Análisis de calidad de vida laboral y competitividad en
empresas de servicios turísticos
Quality of work life and competitiveness in tourist service
company
José Octavio Molina Germán
Profesor de tiempo completo, adscrito al Departamento de ciencias económico-administrativas y al
programa educativo de Administración de empresas. Universidad de Occidente, Unidad Mazatlán.
octavio.udo@hotmail.com
Anel Yadira Pérez Melo
Profesora de Tiempo Completo adscrita al Departamento de Ciencias Económico-Administrativas y al
programa educativo de Administración Turística. Miembro del Cuerpo Académico Capital Humano
en las Organizaciones. Universidad de Occidente, Unidad Mazatlán.
anel.perez@udo.mx
Georgina Lizárraga Salazar
Profesora de Tiempo Completo adscrita al Departamento de Ciencias Sociales y Humanidades
y al programa educativo de Psicología. Miembro del Cuerpo Académico Capital Humano en las
Organizaciones. Universidad de Occidente, Unidad Mazatlán.
goguil2002@hotmail.com
Ana María Larrañaga Núñez
Profesora de Tiempo Completo adscrita al Departamento de Ciencias Sociales y Humanidades y al
programa educativo de Comunicación. Miembro del Cuerpo Académico Capital Humano en las
Organizaciones. Universidad de Occidente, Unidad Mazatlán.
amlarranaga2607@gmail.com
Recepción: 17/10/2017. Aceptación: 24/01/2018. Publicación: 24/05/2018
Citación sugerida:
Molina Germán, J.O., et al. (2018). Análisis de calidad de vida laboral y competitividad en empresas
de servicios turísticos. 3C Empresa: investigación y pensamiento crítico, 7(2), 44-67. DOI: http://dx.doi.
org/10.17993/3cemp.2018.070234.44-67/
3c empresa. Investigación y pensamiento crítico. ISSN: 2254-3376 Ed. 34. Vol. 7 Nº2. Mayo-Agosto 2018
DOI: http://dx.doi.org/10.17993/3cemp.2018.070234.44-67/
RESUMEN
El estudio tiene como propósito analizar la relación e inuencia de la calidad de vida laboral
en el constructo de la competitividad en las empresas de servicios turísticos, particularmente en
la hotelería. Para ello, se utilizó una metodología cuantitativa aplicando un cuestionario para
contrastar la percepción de las dos variables dirigido a personal directivo y operativo de una empresa
de hospedaje de la ciudad de Mazatlán, Sinaloa, México, mismos que fueron seleccionados de
forma aleatoria. Los resultados obtenidos muestran similitudes en la percepción del personal sobre
la calidad de vida laboral y la competitividad. No obstante, los datos reejan una relación entre
ambas variables casi nula en la percepción de los directivos y medianamente signicativa desde la
perspectiva de los operativos.
ABSTRACT
The purpose of the study is analyze the relationship and inuence of the quality of working life on the competitiveness
in tourism services companies, particularly in the hotel industry. A quantitative methodology was used applying a
questionnaire to contrast the perception of the two variables directed to management and operating personnel of a hotel
in the city of Mazatlan, Sinaloa, Mexico, which were selected randomly. The results show similarities in the sta’s
perception of the quality of work life and competitiveness. However, the data show a relationship between the two
variables almost null in the manager’s perception and medium-signicant from employees’ perspective.
PALABRAS CLAVE
Calidad de vida laboral, Competitividad, Empresa de hospedaje, Dimensiones.
KEY WORDS
Quality working life, Competitiveness, Tourism service companies, Dimensions.
3c empresa. Investigación y pensamiento crítico. ISSN: 2254-3376 Ed. 34. Vol. 7 Nº2. Mayo-Agosto 2018
DOI: http://dx.doi.org/10.17993/3cemp.2018.070234.44-67/
1. INTRODUCCIÓN
Las trasformaciones en el entorno mundial, así como las exigencias de los consumidores e
inversionistas, representan tendencias que ejercen una constante presión para que las empresas
generen ambientes de trabajo justos y empleados productivos, lo que evidencia la necesidad de
recongurar los ambientes laborales en aras de garantizar un servicio de alto nivel competitivo.
Zohurul y Siengthai (2009), establecen que uno de los recursos más valiosos para las organizaciones
son sus trabajadores, quienes a través de su esfuerzo logran que las empresas perduren y obtengan
mejores resultados organizacionales. Así, la productividad y los resultados de la empresa están
inuenciados por la Calidad de Vida Laboral (CVL) que experimentan sus trabajadores.
Los cambios signicativos que han ocurrido en los últimos años han generado condiciones distintas
en las perspectivas de los mercados turísticos mundiales, planteando nuevos retos y oportunidades
para las empresas de este sector.
La productividad y los resultados de la empresa están inuenciados por la
Calidad de Vida Laboral (CVL) que experimentan sus trabajadores.
De acuerdo con la Secretaria de Turismo, la actividad turística en México representa el 9% del
Producto Interno Bruto (PIB) y da empleo a más de 7,5 millones de personas (SECTUR, 2014). En
el estado de Sinaloa, durante el primer trimestre del 2014, se tuvo un porcentaje de ocupación del
48.2% a nivel estatal y un 51.3% en la ciudad de Mazatlán (SECTUR, 2014).
Esta dinámica transforma el quehacer de la gestión directiva y establece la necesidad de analizar y
determinar cuáles son aquellos factores, programas y estrategias que harían posible transitar hacia
la competitividad.
Al ser este último elemento de naturaleza multifactorial, se considera que un factor de alta
signicancia se reere a la calidad de vida en el trabajo, por lo que su estudio se hace necesario e
indispensable a n de entender su complejidad.
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2. ESTUDIOS PREVIOS
El análisis de la calidad de vida laboral es de importancia creciente dadas las nuevas formas de
organización empresarial y del trabajo que generan en los individuos altos niveles de presión y de
estrés laboral, lo que impacta en el rendimiento y en consecuencia en los resultados productivos.
Se concibe, a partir de estas consideraciones, que el análisis de la calidad de vida laboral constituye un
elemento básico y diferenciador que puede potenciarse como una muy valiosa ventaja competitiva.
Podemos destacar algunos estudios realizados que revelan que la calidad de vida laboral inuye
sobre el resultado organizacional.
Lau y May, (1998) y Harter, Schmidt y Hayes, (2002), establecen que la Calidad de Vida Laboral
(CVL) ofrecida por una organización y percibida como satisfactoria por los empleados, repercute
positivamente en la salud física, psíquica y emocional del trabajador, impactando favorablemente en
los desempeños y resultados organizacionales.
El análisis de la calidad de vida laboral constituye un elemento básico y
diferenciador que puede potenciarse como una muy valiosa ventaja competitiva.
Asimismo, los estudios realizados por Efraty y Sirgy (1990), demuestran que las organizaciones que
generan bienes y/o servicios de calidad a través de adecuadas condiciones de trabajo, así como
oportunidades de desarrollo personal/profesional para sus empleados, también son las que obtienen
mayores ganancias y mejor consideración social.
Por otra parte, Zohurul y Siengthai (2009), realizan un estudio exploratorio de la inuencia de la CVL
sobre la satisfacción laboral y el resultado organizacional. Sus descubrimientos indican que la CVL
sugiere que la calidad de vida laboral está positivamente relacionada al resultado organizacional
pero no fue signicativa, sin embargo, encuentran una relación positiva y signicativa entre la
calidad de vida laboral y la satisfacción laboral de los empleados.
Asimismo, Sauter, Lim y Murphy (1996) reconocen que el resultado organizacional y el bienestar
de los trabajadores se refuerzan mutuamente e introducen un modelo desarrollado por el Instituto
Nacional de Seguridad Ocupacional y Salud (NIOSH) en su investigación de organizaciones de
trabajo saludable.
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Para Sánchez (2013), la CVL se debe adaptar a las particularidades de la organización, considerando
el propósito de competitividad de las organizaciones. Asimismo, es necesario compaginar la CVL
desde de la organización y desde del trabajador, pues la organización no funciona sin talentos que
la operen e impulsen su CVL, crecimiento y competitividad.
En lo que respecta a Argüelles, Quijano y Fajardo (2017) realizaron una investigación en
empresas turísticas de Campeche sobre la relación e inuencia de la CVL con los resultados de
las organizaciones, encontraron que al establecer estrategias enfocadas a mejorar la CVL de los
trabajadores esto se reeja en el rendimiento y benecio de la organización a corto, mediano o largo
plazo.
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3. CALIDAD DE VIDA LABORAL
El término Calidad de Vida Laboral (CVL), es de gran relevancia en el estudio del capital humano
y ha sido abordado desde diferentes perspectivas como se visualiza en las investigaciones realizadas
por múltiples autores como Kraut, Dumais y Koch, 1989; Pruijt, 2000; Joshi, Leichne, Melanson,
Pruna, Sager, Jo Store, Williams, 2002; Shoaf, Genaidy, Karwowski y Huang, 2004; Cole, Robson,
Lemieux-Charles, McGuire, Sicotte y Champagne, 2005; Hart, Ribbing, Abrahamsson, 2005; Che,
Beh, Uli y Idris, 2006; Ukko, Tenhunen, y Rantanen, 2008; Zohurul y Siengthai, 2009, (citado por
Contreras; Huerta; Pedraja & Almodóvar Martínez, 2011).
Este concepto presenta cierta dicultad para denirse debido a las características de subjetividad
y multidimensionalidad que posee. Es decir, depende de los valores y creencias de los individuos,
de aspectos culturales, de historias de vida así como de la valoración que se dé a las necesidades
humanas. Por ejemplo, para González (2009), la calidad de vida da cuenta del problema de
satisfacción de necesidades, según French (1996), la calidad de vida en el trabajo (CVT) es una
losofía de gestión que mejora la dignidad del empleado, realiza cambios culturales y brinda
oportunidades de desarrollo y progreso personal. Por su parte, Gibson (1996) agrega que es una
losofía, un conjunto de creencias que engloban los esfuerzos por incrementar la productividad y
mejorar la motivación de las personas, enfatizando la participación de la gente, su dignicación y la
eliminación de aspectos disfuncionales de la jerarquía organizacional.
Es necesario señalar que distintos autores hacen la observación de la dicultad que tiene este concepto
para operacionalizarse, por lo que cada uno propone diversas variables de abordaje. Para Poza y
Prior (1988, citado en Gamero, 2003, p.35) la CVL es la forma en que se produce la experiencia
laboral en condiciones objetivas como seguridad e higiene laboral, trabajo, salud laboral, entre otros,
así como las condiciones subjetivas del trabajador de cómo lo percibe o vive. Según Toro (2001),
la Calidad de Vida Laboral se reere a aspectos objetivos como son las condiciones y realidades
del trabajo que buscan el bienestar y desarrollo de los empleados, considerando aspectos como
la retribución, condiciones de salubridad, seguridad e higiene, ambiente social, liderazgo, trato
equitativo, entre otros, incluyendo la percepción y la evaluación subjetiva que hace el individuo a
las situaciones antes señaladas.
Por otro lado, Havlovic (1991) y Scobel (1975) señalan que algunos de los elementos clave de la
CVL son seguridad en el trabajo, satisfacción laboral, sistemas de recompensas, involucramiento de
los empleados y resultados organizacionales, (citado en Contreras et al, 2013). Ukko Tenhunen, y
Rantanen (2008: 87) arman que incluye ocho elementos: motivación en el trabajo, oportunidades
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de aprendizaje, satisfacción en el trabajo, atmósfera de trabajo, salud y seguridad, participación en la
toma de decisiones, realización de objetivos a nivel personal y de equipo, y sistema de recompensa.
Una clasicación de CVL muy aplicada por investigadores es la que incorpora por un lado la
perspectiva del entorno de trabajo, con indicadores centrados en los intereses organizacionales
(condiciones y medio ambiente de trabajo, cultura y clima laboral, productividad y efectividad,
condiciones de vida, entre otros), y por otro lado una perspectiva psicológica centrada en el individuo
(actitudes y valores hacia el trabajo, motivación y satisfacción laboral), Chiang y Krausee, (2008).
Para el objeto de estudio, se seleccionaron las siguientes dimensiones por considerarlas de gran
importancia para la medición y observación de la variable de calidad de vida laboral y su relación
con la competitividad de la organización.
a) Desarrollo Profesional. Es el proceso por el que las personas progresan a través de una
serie de etapas caracterizadas por distintas tareas de desarrollo, actividades y relaciones
(Fernández, 2002, p.67).
b) Benecios socioeconómicos. Incluye las políticas de remuneración, compensación e
incentivos, de los trabajadores.
c) Satisfacción en el Trabajo. Abarca diferentes aspectos como el trabajo en sí, salarios e
incentivos, supervisión, promociones, ambiente de trabajo, entre otros.
d) Sentido de Pertenencia. La capacidad del individuo de sentirse integrante de un grupo u
organización. En la relación empresa-empleado, la pertenencia permite alcanzar objetivos
individuales y organizacionales.
e) Participación del Personal. Contempla las capacidades que posee el personal y la apertura
de la empresa para el uso de las mismas, así como su participación en la toma de decisiones.
f) Medio ambiente de Trabajo. Factores ambientales que pueden ocasionar enfermedades
o efectos negativos en el bienestar del personal. Incluye asimismo la prevención de los
accidentes y enfermedades.
Como se observa, la CVL es un proceso que permite a las organizaciones responder a las necesidades de
sus empleados para mejorar su vida laboral, su desarrollo profesional y personal. Por lo tanto, se puede
decir que la CVL, busca el desarrollo del trabajador, como medio para elevar la eciencia empresarial.
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4. COMPETITIVIDAD
A partir de las exigencias del entorno económico actual y al proceso de globalización en las
que se encuentran inmersas las organizaciones, un aspecto que adquiere mayor relevancia es la
competitividad. Esto se debe principalmente porque las empresas están obligadas a mantener e
incrementar su participación en el mercado, a innovar sus productos y servicios, a exibilizar sus
sistemas de producción, a tener una rápida respuesta a las demandas del entorno, todo ello con una
reducción en sus costos y un aumento en su productividad.
No obstante, se considera que la competitividad es un concepto complejo, el cual puede ser estudiado
desde diferentes enfoques y disciplinas, incluso algunos autores señalan que no es posible establecer
una denición única, en parte debido a que su utilidad reside en identicar vías para fomentar
empresas que contribuyan a elevar los niveles reales de bienestar (Solleiro y Castañón, 2005).
Se destacan dos grandes enfoques para abordar la competitividad, uno de ellos es el propuesto por
World Competitiveness Center (WCC) del Institute for Management and Development, el cual indica que es el
ambiente competitivo de las naciones el que crea y mantiene la competitividad de las empresas. El
otro es del Institute for Strategy and Competitiveness (ISC) de la Universidad de Harvard, éste señala que
las condiciones macroeconómicas dan las oportunidades pero son las empresas las que crean bienes
y servicios con valor agregado usando métodos ecientes.
Bajo estas perspectivas, la competitividad está relacionada con la capacidad de incrementar el
nivel de vida de los habitantes, de generar incrementos sostenidos en productividad, de insertarse
exitosamente en los mercados internacionales, entre otros (Padilla, 2006, citado por Saavedra, 2012).
Sin embargo, autores como Porter (1990) han señalado que las que compiten son las empresas no
las naciones, a un país lo hacen competitivo las empresas competitivas que hay en este. Por lo tanto,
son estas la base de la competitividad.
La competitividad empresarial es la capacidad para, rivalizando con otras empresas, alcanzar una
posición competitiva favorable, que permita obtener un desempeño superior al de los competidores
(Rubio, 2004, Citado en Rubio y Aragón, 2006, p. 105). Solleiro y Castañón (2005), señalan que es
la capacidad de una organización para mantener su participación en el mercado basada en nuevas
estrategias empresariales, en el crecimiento sostenido de la productividad y en la capacidad para
participar en negociaciones con diferentes instituciones.
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La Teoría de los Recursos y las Capacidades sontiene que la rentabilidad de
una empresa se encuentra estrechamente vinculada con el tipo, cantidad y
naturaleza de sus recursos y capacidades.
La escuela de los recursos internos (Wernerfelt, 1991; Amit y Schoemaker, 1993; Hoopes, Madsen
& Walker, 2003), sostiene que las empresas disponen de recursos y capacidades únicos, que les
proporcionan la base para la estrategia.
Bajo este enfoque surge la teoría de los recursos y las capacidades (TRC). Esta sostiene que la
rentabilidad de una empresa se encuentra estrechamente vinculada con el tipo, cantidad y naturaleza
de sus recursos y capacidades. Amit y Schoemaker (1993), se reeren a estos componentes, como
activos estratégicos, los cuales deben ser protegidos y desarrollados para lograr una ventaja
competitiva. En esta idea, Prahalad y Hamel (1990) establecen que es un requisito fundamental
para los altos ejecutivos poseer la capacidad de identicar, cultivar y aprovechar los recursos y
capacidades de la empresa, que representen rentabilidad y crecimiento.
Bajo esta perspectiva se abordan como dimensiones de competitividad:
a) Recursos Tangibles. Elementos productivos físicos o medios nancieros.
b) Recursos intangibles. Se clasican en recursos humanos (formación, experiencia,
adaptación), recursos tecnológicos (patentes, conocimiento, experiencia productiva) y
reputación de la empresa frente a sus clientes y proveedores.
c) Capacidades. Habilidades y conocimientos que posee la organización para alcanzar
objetivos deseados.
d) Competitividad empresarial. Dimensión de contraste para determinar la percepción
del desarrollo de nuevos productos, satisfacción del cliente, interés por la formación y
desarrollo del personal y por la imagen de la empresa.
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5. METODOLOGÍA
El estudio es descriptivo, transversal, correlacional, de corte cuantitativo donde se analiza las
variables CVL y competitividad desde la percepción del personal directivo y operativo de una
empresa de hospedaje de la ciudad de Mazatlán, Sinaloa.
La empresa fue seleccionada por su representatividad en la localidad, así como por las certicaciones
que ostenta como empresa verde (certicación de Profepa), empresa incluyente, y Certicación Great
Place To Work. En el momento de la aplicación se contaba con una población de 205 trabajadores,
la muestra fue aleatoria integrada por 66 trabajadores que permitiría tener un margen de error de
10%, sin embargo, se descartaron 8 instrumentos, quedando una muestra de 58 sujetos los cuales
10 tiene puesto directivos y el resto operativo. Algunos de los criterios que se consideraron fueron: a)
incluir a trabajadores de las 3 jornadas laborales, b) que la muestra contemplara por lo menos 15 %
de directivos, c) contar con personal de todos los departamentos que conforman el hotel.
Para medir la CVL, se adaptó el cuestionario diseñado por Huerta, Soler y otros (2003) a partir
de juicio de expertos (5) y prueba piloto, resultando un instrumento constituido por 53 ítems,
relacionados con seis dimensiones e indicadores (ver tabla 1).
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Tabla 1. Dimensiones CVL.
DIMENSIONES INDICADORES
Desarrollo profesional
• Promoción
• Adiestramiento
• Planes de carrera
Benecios socioeconómicos
• Salarios
• Bonos navideños
• Vacaciones
• Atención médica
Satisfacción en el trabajo
• Evaluación del desempeño Incentivo, Motivación, Clima
organizacional, Reconocimientos
Sentido de pertenencia
• Identidad con la tarea
• Identidad con la empresa
• Imagen corporativa
Proceso de participación
• Creatividad y expresión personal
• Repercusiones de ideas aportadas
• Programas de participación en la toma de decisiones
Medio ambiente de trabajo
• Higiene industrial
• Orden
• Seguridad
• Iluminación
• Temperatura
• Ruidos
• Períodos de descanso
Fuente: elaboración propia (2017).
Para la variable competitividad, se utiliza el modelo planteado por Fonseca (2007), basado en la
TRC. La dimensión recursos tangibles solo aplica al personal directivo. La versión para directivos
cuenta con 50 ítems y para personal operativo 30 (ver tabla 2).
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Tabla 2. Dimensiones Competitividad.
DIMENSIÓN INDICADOR
Recursos tangibles
• Activo físico
• Activo nanciero
Recursos intangibles
• Capital humano
• Recursos tecnológicos
• Reputación
Capacidades
Capacidad de marketing
Capacidad de distribución
Sistemas de información
Capacidad directiva
Competitividad empresarial
• Recursos
• Capacidades
Fuente: elaboración propia (2017).
El instrumento fue elaborado con escala tipo Likert de cinco alternativas de respuesta con rango
1=Muy en Desacuerdo a 5=Muy de Acuerdo.
Los resultados obtenidos se procesaron mediante el programa estadístico SPSS en su versión
22.0, realizando el análisis de conabilidad, los resultados descriptivos, así como correlacionar las
dimensiones de calidad de vida laboral con las variables de competitividad, los cuales se observan
en el siguiente apartado.
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6. RESULTADOS
Los resultados de conabilidad del alfa de cronbach arrojó 0,962 y 0,887 para CVL (directivos y
operativos) y para competitividad 0,951 y 0,857 (directivos y operativos), por lo que el instrumento
es conable, tomando como referencia el criterio sugerido por George y Mallery (2003), quienes
establecen las recomendaciones siguientes para evaluar los coecientes: >0.9 excelente, >0.8 bueno
y >0.7 aceptable.
En los datos sociodemográcos, respecto a directivos, el 40% tiene antigüedad entre 6-10 años y el
30% más de 10 años. Respecto a la edad, 40% está en un rango de 31 a 35 años, un 40% se divide
de forma equitativa entre los 36 a 40 y los 41 a 45 años. El 90% son hombres. El 90% posee estudios
de licenciatura y 10% estudios de bachillerato; 60% cuenta con más de 10 trabajadores a su cargo.
Respecto al personal operativo, el 37.5% estudió hasta bachiller, 29.2% secundaria, 14.6% con
licenciatura y 12.5% estudios comerciales. El 33.3% tiene una antigüedad entre 3-5 años, 27.1%
menos de 3 años, 20.8% más de 10 años y 18.8% tiene entre 6-10 años. El 39.6% son mujeres y
56.3% son hombres. Del total 29.2% tiene una edad entre 18-25 años, 25% se ubican entre 26-30
años, seguidos por el 20.8% de 31-35 años igual que los de 41-45 años, el 75% está por debajo de
los 36 años.
Tabla 3. Baremos y medias de Calidad de vida laboral global y sus dimensiones.
CVL GLOBAL
DESARROLLO
PROFESIONAL
BENEFICIOS
SOCIOECONÓMICOS
SATISFACCIÓN
EN EL TRABAJO
SENTIDO DE
PERTENENCIA
PROCESO DE
PARTICIPACIÓN
MEDIO AMBIENTE
DE TRABAJO
RANGOS RANGOS RANGOS RANGOS RANGOS RANGOS RANGOS
CRITERIOS
DIR OPER DIR OPER DIR OPER DIR OPER DIR OPER DIR OPER DIR OPER
BAJO 0 - 123 0 - 16 0 - 16 0 - 22 0-16 0 - 23 0 - 28
MEDIO 124 - 194 17 - 25 17 - 25 23 - 36 17-25 24 - 36 29 - 44
ALTO 195 - 265 26 - 35 26 - 35 37 - 50 26-35 37 - 50 45 - 60
MEDIA 238 - 217 32 - 30 32 - 29 45 - 42 32 - 30 44 - 36 53 - 50
Fuente: elaboración propia (2017).
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DOI: http://dx.doi.org/10.17993/3cemp.2018.070234.44-67/
Gráca 1. Medias de las dimensiones de Calidad de vida laboral.
Fuente: elaboración propia (2017).
Los resultados para la dimensión global de calidad de vida laboral en la tabla 3, muestran una media
de 237.75 para los directivos y 216.90 para el personal operativo, lo que ubica a esta variable en un
resultado alto de acuerdo con los criterios establecidos en los baremos.
Los resultados de las dimensiones desarrollo profesional, benecios socioeconómicos, satisfacción en
el trabajo, sentido de pertenencia, procesos de participación y medio ambiente de trabajo, (tabla 3
y gráca 1), muestran una tendencia favorable, ya que las medias que se obtienen para directivos y
operativos reejan una puntuación alta.
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Tabla 4. Baremos y medias de Competitividad y sus dimensiones.
COMPETITIVIDAD
GLOBAL
RECURSOS
TANGIBLES*
RECURSOS
INTANGIBLES
CAPACIDADES
COMPETITIVIDAD
EMPRESARIAL
RANGOS RANGOS RANGOS RANGOS RANGOS
CRITERIOS DIR OPER DIR DIR OPER DIR OPER DIR OPER
BAJO 0 - 177 0 - 70 0 - 21 0 - 42 0 - 35 0 - 33 0 - 16 0 - 21 0 - 14
MEDIO 118 - 185 71 - 110 22 - 33 43 - 66 36 - 55 34 - 52 17 - 25 22 - 33 15 - 22
ALTO 186 - 250 111 - 150 34 - 45 67 - 90 56 - 75 53 - 70 26 - 35 34 - 45 23 - 30
MEDIA 217 127 38 78 67 60 29 40 25
Fuente: elaboración propia (2017).
* Solo aplica para directivos.
Gráca 2. Medias de las dimensiones de Competitividad.
Fuente: elaboración propia (2017).
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Tabla 5. Correlación entre las variables Calidad de vida laboral y competitividad en Directivos.
1. Recursos tangibles
1 2 3 4
2. Recursos intangibles
3. Capacidades
4. Competitividad empresarial
Desarrollo Profesional Correlación de Pearson Sig.
.261
.467
.479
.161
.522
.150
.367
.332
Benecios Socioeconómicos Correlación de Pearson Sig.
-.058
.873
.188
.602
.294
.443
.480
.191
Satisfacción en el trabajo Correlación de Pearson Sig.
.178
.647
.168
.665
-.006
.989
.496
.211
Sentido de pertenencia Correlación de Pearson Sig.
.260
.468
.343
.332
.255
.508
.584
.098
Proceso de participación Correlación de Pearson Sig.
.289
.450
.649
.059
.427
.292
.830*
.011
Medio ambiente de trabajo Correlación de Pearson Sig.
.341
.336
.367
.296
.328
.390
.430
.248
La tabla anterior evidencia desde la perspectiva de análisis de la información que se obtuvo de los
directivos, que no existe correlación entre las dimensiones de las variables calidad de vida laboral y
competitividad, exceptuando la dimensión proceso de participación con competitividad empresarial
que maniesta una correlación 0,830 y una signicancia para el nivel de conanza de 0,011.
Tabla 6. Correlación entre las variables Calidad de vida laboral y competitividad del personal operativo.
1. Recursos tangibles
1 2 3
2. Recursos intangibles
3. Capacidades
4. Competitividad empresarial
Desarrollo Profesional Correlación de Pearson Sig.
.222
.142
.106
.485
.230
.124
Benecios Socioeconómicos Correlación de Pearson Sig.
-.239
.105
.179
.224
.294*
.042
Satisfacción en el trabajo Correlación de Pearson Sig.
.297*
.042
.302*
.037
.509**
.000
Sentido de pertenencia Correlación de Pearson Sig.
.446**
.002
.352*
.015
.406**
.005
Proceso de participación Correlación de Pearson Sig.
.248
.101
.177
.239
.130
.388
Medio ambiente de trabajo Correlación de Pearson Sig.
.482**
.001
.302*
.039
.211
.155
3c empresa. Investigación y pensamiento crítico. ISSN: 2254-3376 Ed. 34. Vol. 7 Nº2. Mayo-Agosto 2018
DOI: http://dx.doi.org/10.17993/3cemp.2018.070234.44-67/
Desde la perspectiva del personal operativo, en la tabla 6 se muestra que existen relaciones
moderadas entre la dimensión de satisfacción en el trabajo con la competitividad empresarial con un
resultado de 0,509. Entre la dimensión de sentido de pertenencia respecto a los recursos intangibles,
capacidades y la competitividad empresarial cuyos resultados son 0,446, 0,352 y 0,406 con valores
de signicancia de 0,002, 0,015 y 0,005. Entre la dimensión medio ambiente de trabajo respecto a
los recursos intangibles y las capacidades que muestran una relación de 0,482 y 0,302 con valores
de signicancia de 0,001 y 0,039 respectivamente.
Se inere que un porcentaje superior al 90% del personal de la empresa estudiada considera que su
CVL se encuentra a un nivel alto. Esto supone que la organización desarrolla actividades orientadas
a la transformación de ideas y actitudes, que la remuneración y las políticas salariales son favorables,
que diseña estrategias para la satisfacción personal y al mejoramiento de las condiciones de trabajo.
Asimismo, que promueve una participación de su personal identicado con la tarea, empresa e
imagen corporativa, incidiendo en el rendimiento y la competitividad de la organización.
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7. DISCUSIÓN
Con los resultados obtenidos, se puede inferir que un porcentaje superior al 90% del personal que
labora en la empresa objeto de estudio, considera que su calidad de vida laboral se encuentra a
un nivel alto. Esto indica que la empresa ofrece condiciones relacionadas con las dimensiones de
calidad de vida laboral que genera una percepción de satisfacción y que ello se traduce en resultados
favorables que impactan el rendimiento y la competitividad de la organización.
Los resultados en cuanto a la CVL, dieren con los obtenidos por Huerta, Soler y otros (2003),
que presentan resultados ubicados en un nivel medio. Los datos que arroja esta investigación son
mayormente puntuaciones favorables percibiendo a esta variable en el rango más alto de acuerdo
con los criterios establecidos.
En lo que respecta a competitividad, se observa una percepción favorable por parte de directivos y
personal operativo, ellos consideran que la organización logra sus objetivos y metas a través del uso
adecuado de los recursos y desarrollo de estrategias ecaces.
Zohurul y Siengthai (2009), descubrieron que la CVL está relacionada al resultado organizacional
pero no signicativamente, excepto en la dimensión satisfacción laboral de los empleados, respecto
a ello, encontramos similitudes principalmente en los datos de directivos. El estudio reeja una
relación positiva y signicativa entre la dimensión proceso de participación y la dimensión
competitividad empresarial. En tanto los datos correspondientes al personal operativo evidencia
relaciones moderadas en las dimensiones de satisfacción en el trabajo, sentido de pertenencia y
medio ambiente de trabajo, respecto a la competitividad empresarial y los recursos intangibles.
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8. CONCLUSIONES
El estudio se realizó con el propósito de analizar la calidad de vida laboral y la competitividad
percibida por los empleados de una organización turística con sede en la ciudad de Mazatlán,
Sinaloa, México. Una vez procesada y analizada la información recabada mediante el trabajo
de campo se puede establecer en términos generales que el nivel de calidad de vida laboral de
los empleados en la empresa estudiada es alto, lo que indica que las personas perciben que la
organización logra satisfacer de manera signicativa las necesidades relacionadas con el desarrollo
profesional, benecios socioeconómicos, satisfacción en el trabajo, sentido de pertenencia y medio
ambiente de trabajo.
Sólo la dimensión de proceso de participación para el personal operativo se ubicó en el límite
superior del rango medio de la puntuación, entendiéndose este resultado como parte de un fenómeno
generalizado que caracteriza a las organizaciones ya que en la mayoría de ellas los procesos de
participación y la toma de decisiones representan acciones que regularmente se reservan para los
cuadros o equipos de dirección.
Las personas perciben que la organización logra satisfacer de manera
signicativa las necesidades relacionadas con el desarrollo profesional,
benecios socioeconómicos, satisfacción en el trabajo, sentido de pertenencia
y medio ambiente de trabajo.
En cuanto a los resultados de la variable competitividad, se observa una percepción favorable con
rango más alto en las dimensiones de recursos tangibles, intangibles, capacidades y competitividad
empresarial. Esto indica que la empresa emplea los recursos disponibles adecuadamente,
desarrollando estrategias directivas ecaces orientadas a las actividades nancieras, procesos de
producción e innovación, investigación de mercados, mejoramiento de la calidad e imagen de la
empresa, procesos de comunicación y participación, así como al desarrollo de las capacidades de
los empleados.
Para futuros estudios es importante considerar el carácter multidimensional de la variable CVL
y analizarla en contraste con otras variables para la comprensión multifactorial de esta variable.
Asimismo, desarrollar estudios que permitan enfatizar en la correlación entre ambas dimensiones
para denir a que factores puede ser posible atribuir una mayor inuencia y con ello diseñar
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estrategias de mejoramiento de la competitividad de las empresas, asimismo, ampliar el estudio a
otras empresas del sector para evaluar si existen diferencias signicativas en los resultados.
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