Una aplicación del marco de las Cinco Fuerzas de
Porter al grupo BMW
An aplication of Porter´s ve strengths framework
in BMW´s group
Celia Goicoechea Quijano
Alumna de TFG de la Universidad Complutense de Madrid. Actualmente cursando el master en
consultoría y asesoría jurídico-laboral de la Universidad Carlos III de Madrid.
Universidad Complutentes de Madrid. Madrid, España.
celiagoi@ucm.es
Jaime E. Souto Pérez
Profesor de la Universidad Complutense de Madrid, cuenta con varias publicaciones en revistas de
primer cuartil de JCR y de SJR, así como múltiples libros y capítulos de libros.
Departamento de Organización de Empresas. Universidad Complutense de Madrid. Madrid, España.
jaimeeds@ucm.es
Recepción: 20/11/2017. Aceptación: 13/12/2017. Publicación: 14/06/2018
Citación sugerida:
Goicoechea Quijano, C. y Souto Pérez, J. E. (2018). Una aplicación del marco de las Cinco Fuerzas de
Porter al grupo BMW. 3C Tecnología: Glosas de innovación aplicadas a la pyme, 7(2), 10-27. DOI: http:// dx.doi.
org/10.177993/3ctecno.2018.v7n2e26.10-27/
3c tecnología: Glosas de innovación aplicadas a la pyme. ISSN: 2254-3376
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RESUMEN
El análisis del entorno especíco aborda el estudio de una industria desde todas sus vertientes
relevantes, con la nalidad de extraer las amenazas y oportunidades existentes en el mismo. Así,
este trabajo aborda el análisis del entorno competitivo en la industria del automóvil tomando como
base conceptual el modelo de las cinco fuerzas de Porter. La metodología utilizada consiste en un
estudio de caso del Grupo BMW.
ABSTRACT
The analysis of specic environment addresses the study of an industry from all its relevant aspects, in order to extract
the threats and opportunities existing in it. Thus, this paper addresses the analysis of the competitive environment in
automobile industry based on the conceptual model of the ve forces of Porter. The methodology used consists of a case
study of BMW Group.
PALABRAS CLAVE
Automóvil, Competitividad, I+D, BMW, Entorno especíco.
KEY WORDS
Automobile, Competitiveness, R&D, BMW, Specic environment.
Ed. 26. Vol.7 Nº 2. Junio-Septiembre 2018
DOI: http://dx.doi.org/10.17993/3ctecno.2018.v7n2e26.10-27/
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1. INTRODUCCIÓN
El análisis estratégico es una parte clave del proceso estratégico, si bien en las últimas décadas
el análisis externo ha perdido peso como base para el diseño de la estrategia empresarial frente
al análisis interno, no obstante, su importancia sigue siendo considerable. De este modo, nos
adentramos en uno de los tipos de análisis externo, el análisis del entorno especíco. Guerras y
Navas (2014) denen entorno especíco como “la parte del entorno más próxima a la actividad
habitual de la empresa y que tiene que ver con el sector industrial al que la empresa pertenece y con
el mercado al que se dirige”.
El presente trabajo aborda el estudio sobre la determinación del “atractivo” de las industrias –
lo cual podría expresarse en términos generales como la aproximación a las claves principales
de la competitividad y situación competitiva en cada industria–, tomando como base teórica los
planteamientos de Porter (1982). Así, a partir del modelo de las cinco fuerzas de Porter se lleva a
cabo una aplicación a la industria del automóvil, con el análisis de la estrategia que persigue el grupo
BMW como punto central, a la vez que comparándola en los casos que proceda, con la de otros
rivales, deduciendo qué métodos ha utilizado esta empresa para mantenerse como un grupo aún en
expansión, y en qué ocasiones y mediante qué estrategias ha sido superado por sus competidores.
La metodología utilizada consiste en un estudio de caso del grupo BMW, con el marco conceptual
proporcionado por las cinco fuerzas de Porter.
2. EL SECTOR DE LA AUTOMOCIÓN
A pesar del grosor de este sector (turismos, furgones, autobuses, autocares…), el presente trabajo se
limitará únicamente a los turismos.
2.1. INDUSTRIA AUXILIAR
En la fabricación de un vehículo intervienen distintos agentes, los cuales se detallan en la Figura 1.
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Figura 1. Industria auxiliar del automóvil.
Fuente: Sernauto (Asociación Española de Proveedores de Automoción) (2016).
2.2. ECONOMÍA
La industria de la automoción es imprescindible para la economía española, con un 8.7% de
participación en el PIB. Además, el peso de la industria también es importante sobre el empleo,
tanto en términos de empleo directo como indirecto, a modo indicativo, la memoria ANFAC (2015)
detalla que un 9% de la población activa –en España– es fruto de esta industria. Asimismo, las cifras
del sector del automóvil español no sólo destacan en un contexto interno del país, sino también a
nivel europeo, ya que España queda en segundo lugar como fabricante de turismos sólo por debajo
de Alemania.
2.3. AUTOMOCIÓN EN ESPAÑA
España cuenta con un gran número de fábricas (Figura 2), pero no todas las marcas que conocemos
fabrican en España, muchas fábricas importantes, entre ellas marcas que trataremos como BMW,
importan el vehículo, ya sean algunas piezas o el vehículo completo, es por ello por lo que adquiere
gran relevancia la importación. Según la dirección general de aduanas la importación total de
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vehículos –en España– fue de 17.116 millones de euros en el año 2015 y la importación total de
componentes (entre ellos motores y cajas de cambio) fue de 18.673 millones de euros. Asimismo,
la importación de motores y cajas de cambio, según AFNAC, aumentó desde 2014 a 2015 en un
38.6%, y en un 29.7% la importación de turismos. Por otro lado, otros vehículos son fabricados
de manera completa en España, desde sus piezas y componentes, hasta su ensamblado, con un
aumento de un 25% en los vehículos exportados de 2014 al 2015 –un total de 29.071 turismos
españoles se venden en el extranjero en el año 2015.
Figura 2. Mapa de fábricas.
Fuente: ANFAC (2015).
Además de los constructores de vehículos detallados en la Figura 2 (que producen motores y
ensamblan piezas), España cuenta con fábricas de componentes y equipos que dan un 40% de
puestos de trabajo más de lo que proporcionan los constructores de vehículos. España cuenta con
asociaciones que agrupan y apoyan los intereses de fabricantes de equipos y componentes para la
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automoción –SERNAUTO–, no hay que olvidar que estos fabricantes tienen un gran peso en la
industria, ya que el I+D del que muchas marcas obtienen su ventaja competitiva se desarrolla por
estos fabricantes de componentes y equipos.
3. ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO
3.1. DELIMITACIÓN DEL ENTORNO COMPETITIVO
El entorno competitivo se puede denir según el planteamiento de Abell (1980) mediante tres
dimensiones: los grupos de clientes, las funciones y la tecnología.
Los grupos de clientes vienen referidos a los segmentos de la población a quienes se dirige el producto,
en el caso de BMW: personas/entidades que deseen un vehículo de alta gama aceptando un precio
superior ante otras alternativas.
Las funciones son las necesidades que el automóvil satisface, en este caso satisface las mismas
necesidades de desplazamiento que cualquier otro vehículo. Si bien desde la perspectiva de la
pirámide de Maslow, también satisface necesidades de seguridad, necesidades sociales, necesidades
de autoestima y necesidades de autorealización.
Y por último la tecnología, es decir, cómo son cubiertas las funciones. Respecto a esta cuestión
BMW ofrece entre otras características: motores superiores (mayor calidad, innovación y eciencia)
premiados por international engine of the year, turbocompresores que reducen las emisiones y el
consumo, mejoras en seguridad y ahorro de energía, etc.
3.2. EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS
El modelo de las cinco fuerzas fue creado por Porter (1982) con la nalidad de servir como base en
el análisis competitivo y la búsqueda de nuevas estrategias competitivas., en denitiva, es un modelo
que sirve para evaluar el atractivo de la industria. En el presente epígrafe se van a tratar cada una
de las cinco fuerzas (Figura 3), con la nalidad de evaluar la situación del grupo BMW en el sector
del automóvil.
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Figura 3. Las cinco fuerzas de Porter.
Fuente: Porter (1982).
3.3. INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA ACTUAL
Existen distintas maneras de competir dentro de esta industria, tales como liderazgo en costes y
diferenciación. La gran mayoría de empresas busca liderar en costes, con excepcionalidades como
podrían ser: Aston Martin, Lamborghini, RollsRoyce, Cadillac, etc. Hay algunas compañías que
buscan añadir diferenciación mientras procuran ajustar su precio. De hecho, prácticamente todas las
empresas persiguen liderazgo en costes a la vez que diferenciación, bajo la premisa de la innovación.
La Figura 4 muestra la inversión en investigación y desarrollo de los principales fabricantes de
vehículos, con una I+D caracterizada por las de grandes apuestas económicas que implica.
Hay algunas compañías que buscan añadir diferenciación mientras procuran ajustar su
precio. De hecho, prácticamente todas las empresas persiguen liderazgo en costes a la vez
que diferenciacion, bajo la premisa de la innovación.
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Figura 4. Inversión de I + D (€ M) en 2016 de las principales empresas de automóviles.
Fuente: European Commission (2016).
Para saber en qué situación, con respecto a lo expuesto, se encuentra el grupo BMW, buscamos a
sus rivales en empresas que ofrezcan modelos con características similares en su modo de competir
mediante precios e innovaciones similares. Bajo estos parámetros encontramos los grupos Mercedes-
Benz y Audi.
En 2015, el grupo BMW fue superado por primera vez por el grupo Mercedes-Benz, el motivo
principal fue un aumento de ventas por parte de Mercedes en su nuevo vehículo clase A, vendiendo
8.234 unidades, sólo superado por el turismo A1 de AUDI que vendió 11.525 unidades, en último
lugar quedó el serie 1 de BMW, que vendió 7.157 unidades. Ante esta situación BMW decidió
renovar su ota actual y crear nuevos modelos. Con esta información podemos deducir que además
del precio, ampliar su gama de productos es otra buena forma de llegar al cliente.
Por último, debemos destacar a Lexus, una marca que nació con mucha posterioridad, 1989, creada
por Toyota (BMW nace en 1916, Mercedes en el 1926, y AUDI 1909). Es interesante que a pesar
de esto Lexus haya llegado a cinco mil unidades vendidas en 2015, empezó siendo un entrante
potencial y hoy ha conseguido quitar a las tres marcas veteranas una parte de la cuota de mercado.
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Esto no es lo habitual, pero lo realmente importante es cómo lo ha conseguido, ya que como veremos
hay una gran cantidad de barreras de entrada que dicultan esta situación, por ejemplo, grandes
inversiones en publicidad de las que Lexus prescindió para posicionar su producto y crear la imagen
de su compañía. La cuestión es ¿cómo lo hizo?, pues de forma completamente innovadora basó su
negocio en incorporar a su producto una serie de servicios que aumentaran su valor añadido, es
decir, incorporó la “servitización” –tendencia entre las empresas industriales hacia basar sus negocios de forma
creciente en los servicios, con la nalidad de ganar competitividad (Vandermerwe y Rada, 1988). Este concepto ha
evolucionado y como algunos autores mencionan se busca una relación perdurable entre comprador
y vendedor. Se considera importante mencionar este concepto ya que, a día de hoy, y a partir de su
utilización por Lexus, las demás empresas lo han incorporado como parte de su estrategia.
3.4. ENTRADA DE COMPETIDORES POTENCIALES
Barreras de entrada
La amenaza de nuevos competidores ha sido baja hasta ahora, las economías de escala y las fuertes
inversiones de capital hacen que sea uno de los sectores más complejos donde iniciarse. Sin embargo,
hay que tener presente que nos encontramos en un momento de cambio en el sector, a la vez marcas
como Lexus ya consiguieron entrar en el segmento y consolidarse. No en balde, recientemente la
compañía Tesla se está introduciendo en la industria. Si bien en ambos casos, ambas compañías
explotan aspectos de gran valor añadido para los clientes de formas novedosas o con “conceptos de
negocio” o “productos” muy diferentes a los tradicionales.
Entonces, la cuestión es: ¿Quiénes podrían acceder como competidores potenciales en el sector?
Inicialmente la respuesta pasa por los retos que afronta la industria de cara a los próximos años,
los cuales representan importantes oportunidades que podrían ser aprovechadas por compañías
relacionadas con la industria automotriz (como Bultaco) o procedentes de industrias completamente
diferentes (como VELANTUR, resultado de la unión de Jofemar –máquinas expendedoras– y
Retrofactory –vehículos Hurtan). Incluso, la amenaza de la aparición de empresas de nueva
creación es muy importante, tal como sería el caso de Tesla. La mayoría de empresas de nueva
entrada presentan apuestas por vehículos totalmente eléctricos o con otras fuentes de alimentación
alternativas a las habituales en vista de los cambios de comportamiento de mercado hacia una
mayor concienciación con el medio ambiente –aspecto que parece marcar una tendencia inexorable
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en esta industria. Así, muchas nuevas entrantes buscan aprovechar su experiencia en el desarrollo
o aplicación de nuevas tecnológicas, obviamente relacionadas con nuevos tipos de motores –con
alternativas como gas (gas licuado del petróleo, gas natural comprimido), baterías de hidrógeno,
eléctrico (100% eléctrico, hibrido enchufable, rango extendido). Por tanto, numerosos tipos de
vehículos alternativos amenazan a los de BMW, especialmente por contar esta compañía con una
menor eciencia y experiencia en este tipo de vehículos, algo que en principio podría sorprender, pero
obviamente las innovaciones de calado más radical y que rompen con los modelos de fabricación de
vehículos actual proceden del exterior de la industria, ya que la industria está acostumbrada (éxitos
pasados que desembocan en inercia) al desarrollo de motores de gasolina y diésel.
3.5. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
En la industria del automóvil se considera un producto sustitutivo a un medio de transporte que
pueda desplazar a una persona de un lugar a otro, como puede ser el caso de un autobús, de trenes,
tranvías, ferrocarriles suburbanos, etc. No obstante, se puede razonar que los productos sustitutivos
al automóvil son una amenaza leve, ya que las prestaciones que busca el usuario de un vehículo
privado no las encuentra en estos medios de transporte. No obstante, hay alternativas como la
bicicleta o la motocicleta que alcanzan la categoría de vehículos privados.
Asimismo, nuevos desarrollos como vehículos autónomos, capaces de desplazar al usuario sin la
existencia de un conductor, representan una importante amenaza. Este tipo de vehículos ofrecerá
una mayor seguridad y la oportunidad de ahorrar tiempo a los usuarios, ya que podrán dedicarse a
emplear el tiempo que antes usaban en la conducción en cualquier otra cosa. No debemos olvidar
que a muchos conductores les gusta la experiencia de conducir, por ello no será un sustitutivo de
quienes de centren en esta experiencia, y así lo intenta presentar BMW con su conocido marketing
“¿te gusta conducir?”.
3.6. PODER NEGOCIADOR DE PROVEEDORES Y CLIENTES
I. Proveedores
En BMW las materias primas cuentan con una elevada exclusividad, esta calidad supone un factor
de poder en los proveedores, ya que los fabricantes no pueden sustituir a su proveedor al ofrecer este
un producto distinguido, y de mayor calidad.
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II. Clientes
Hay dos segmentos por comportamiento del consumidor: clientes que buscan un buen precio,
clientes que buscan experiencia.
Existen un gran número de clientes que demanda vehículos de bajo coste, y las empresas que se
especializan en esto tienen una demanda en alza, según datos de ANFAC, Dacia vendió 36.485
vehículos en 2014 aumentando este número a 45.241 vehículos vendidos en el año 2015.
Por otro lado, se encuentran los clientes de vehículos que buscan experiencia en la conducción, y
aquí es donde se especializan marcas como Audi, Lexus, Mercedes o BMW. Garantizando una serie
de innovaciones que hacen de la experiencia de conducir distinta a lo que ofrecen otras marcas.
El cambio de conciencia hacia una mayor responsabilidad en cuanto a la sostenibilidad también
afecta a la cartera de productos, obligando a las empresas a unas mayores inversiones para innovar
en vehículos alternativos
3.7. MÁS ALLÁ DE LAS CINCO FUERZAS
Seguros
Los seguros del automóvil forman parte del sector, ya que inuyen directamente en la compra de
un vehículo, para poseer un automóvil tiene que tener seguro y así hace referencia el artículo 2
del Decreto 632/1968: “Todo propietario de vehículos a motor que tenga su estacionamiento habitual en España
vendrá obligado a suscribir un contrato de seguro por cada vehículo de que sea titular que cubra, hasta la cuantía de
los límites del aseguramiento obligatorio, la responsabilidad civil a que se reere el artículo 1 anterior. No obstante, el
propietario quedará relevado de tal obligación cuando el seguro sea concertado por cualquier persona que tenga interés
en el aseguramiento, quien deberá expresar el concepto en que contrata.”
Los seguros asumen un riesgo que puede ser mayor o menor en función de varios motivos: el tipo
de vehículo, el tipo de seguro y el tipo de conductor, cuanta más potencia tenga el vehículo y menos
experiencia y edad tenga el conductor mayor será el precio, ya que el riesgo que asume la compañía
aseguradora se incrementa. Por otro lado, la gama también inuye, las reparaciones de un Seat
Ibiza incluyen materiales más económicos que las reparaciones de un BMW. Se ha realizado una
prueba en la aseguradora Mutua Madrileña con los siguientes resultados:
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Marca y Modelo Todo riesgo Terceros
BMW serie 1 1.356,79 euros 745,25 euros
Seat Ibiza 920.73 euros 500.47
Chile 0.847 8.787
Como se ha mencionado al inicio de este epígrafe el seguro es obligatorio, pero las compañías
privadas (Mutua Madrileña, Línea Directa, AXA, Pelayo) no tienen la obligación de aceptar
cualquier vehículo o a cualquier conductor, en caso de que un conductor sea denegado por estas
aseguradoras privadas puede optar al consorcio de compensación de seguros, que sólo cubre lo
imprescindible (responsabilidad civil obligatoria). Un ejemplo de este tipo de situaciones fue el caso
de los Renault Clio RS, Ford Escort RS Turbo, o el Lancia Delta Integrale.
Combustibles Fósiles
Al igual que el seguro del automóvil, el combustible (en caso de vehículos tradicionales) será un factor
clave en este sector. Cada vez son más las empresas que reducen los consumos, Volkswagen o Renault
tienen prototipos que buscan los 100 km con un solo litro. En este sentido, ingenieros españoles
destacan en competiciones cuyo n es la reducción del uso del combustible, en 2015 estudiantes de
la UPV lograron realizar 1294 km con un litro de combustible, en 2016 otros estudiantes lograron
los 3000 km con un litro de etanol. Además, los combustibles fósiles no dejan de ser un lobby, por
ejemplo, los impuestos que el estado obtiene sobre los hidrocarburos, según la fuente CNMC, en
2014 recaudó 9.256 millones de euros. Esta situación puede complicar la transición a los vehículos
con energías alternativas.
Cada vez son más las empresas que reducen los consumos, Volkswagen o Renault tienen
prototipos que buscan los 100 km con un solo litro.
Medio Ambiente
El medio ambiente, apoyado por la legislación, empieza a ser un factor importante en la industria
del automóvil. Con la nalidad de rebajar las emisiones y usar fuentes de energía alternativas se han
desarrollado nuevos vehículos que funcionan a través de gas, hidrógeno o electricidad entre otros.
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Figura 5. Aumento de turismos alternativos desde 2006.
Fuente: Dirección General de Tráco (2016).
Habitualmente Algunas veces Nunca
(NO LEER) No
procede (no conduce,
no tiene ningún
vehículo)
N.S. N.C. (N)
Compra productos ecológicos,
es decir, productos que no
contaminan el medio ambiente
17,1 47,5 32,8 0,8 1,7 0,2 (2.495)
Cuando compra
electrodomésticos elige los de
bajo consumo energético, los
más ecientes (etiquetas A, B
o C)
57,9 24,0 11,7 2,6 3,3 0,5 (2.495)
Al comprar un coche/moto tiene
en cuenta que sea el menos
contaminante
27,3 15,5 26,2 27,0 2,9 1,2 (2.495)
Tabla 1. Sobre sensibilización ante agentes contaminantes 2015.
Fuente: CIS (Centro de Investigaciones Sociológicas) (2015).
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Habitualmente
Algunas
veces
Nunca
(NO LEER) No
procede (no
conduce, no
tiene ningún
vehículo)
N.S. N.C.
(N)
Busca productos con envases
que se pueden reutilizar
(tarros de cristal, etc.)
35,0 36,6 26,7
1,2 0,3 0,1
(2.487)
Procura comprar productos
mínimamente envasados o
empaquetados
30,1 38,1 29,2
1,7 0,8 0,1
(2.487)
Cuando compra
electrodomésticos elige los de
bajo consumo energético
60,8 20,3 10,3
6,5 1,6 0,4
(2.487)
Al comprar un coche o moto
tiene en cuenta que sea el
menos contaminante
29,4 16,0 22,2
30,4 1,4 0,7
(2.487)
Utiliza los puntos limpios
o llama a su Ayuntamiento
para deshacerse de
electrodomésticos y/o
aparatos eléctricos que ya no
sirven
71,5 19,1 5,9
3,0 0,2 0,3
(2.487)
Tabla 2. Sobre sensibilización ante agentes contaminantes 2016.
Fuente: CIS (Centro de Investigaciones Sociológicas) (2016).
Aunque las empresas siguen realizando un marketing masivo y una gran producción hacia los
vehículos tradicionales, la sensibilización es más evidente y con ello su comportamiento de compra.
Según el CIS, cada vez hay más personas que habitualmente tienen en cuenta el menos contaminante
al comprar un coche (tablas 1 y 2), esta mayor sensibilización obliga a las empresas a responder
a cambios de comportamiento, tras este cambio podemos observar las diferentes tendencias que
atraviesan unos vehículos y otros, los vehículos tradicionales crecieron hasta 2008, a partir de ese
momento se mantienen en una situación estable, sin embargo los vehículos alternativos tienen una
tendencia creciente desde 2011 (gura 5).
BMW sigue renovando su ota con vehículos eléctricos desde 36000 euros, que es el precio
medio de adquisición de cualquier BMW. Además, la legislación ayuda a la integración de estos
nuevos vehículos mediante planes como PLAN MOVELE 2015 o el PLAN MOVEA (Ayudas a
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la adquisición de vehículos de energías alternativas) concediendo ayudas para la adquisición de
vehículos eléctricos o de gas.
Las empresas tradicionales deben cuidar su innovación en este tipo de vehículos ya que cada vez hay
más entrantes potenciales que esperan este cambio.
Legislación
La legislación en muchas ocasiones está vinculada al medio ambiente, promoviendo el uso de
vehículos menos contaminantes, además de favorecer la compra de nuevos vehículos que emitan
menos emisiones y tengan mayor seguridad. Cabe destacar la última medida legislativa que ha
afrontado Noruega, consistente en la prohibición de vehículos de gasolina o diésel en 2025, a la vez
que fomentando los vehículos alternativos con generosas ayudas como la exención del IVA.
4. CONCLUSIONES
Nos encontramos en un momento de cambio en el sector de la automoción, hemos visto cómo
inuye el precio, el diseño, la experiencia de conducción… pero otros factores como los vehículos
de energía alternativa (gas, electricidad, hidrógeno…) y los vehículos de conducción autónoma son
el nuevo futuro, abriendo nichos en los que se introducirán nuevas empresas. Bien es cierto, que las
nuevas empresas no tienen la misma experiencia en este sector que las veteranas, y por tanto no
pueden ofrecer al comprador la misma conanza en un vehículo que las empresas ya instaladas.
Pero no debemos olvidar que empresas como Lexus ya lo hicieron, utilizando la servitización para
generar en sus clientes una percepción de producto de elevada calidad y exclusividad, al mismo
tiempo que la seguridad de una relación que no termina con la venta del vehículo. Estas relaciones
duraderas son clave para la venta de vehículos –especialmente los de gamas más altas–, ya que el
comprador necesita la conanza suciente en el fabricante del vehículo para tener la garantía de
lanzarse a la compra de un nuevo producto, ya sea un vehículo de energía alternativa o un vehículo
de conducción autónoma, que no le defraudará. En denitiva, será interesante ver si nalmente
empresas que cuentan con eles clientes, como Apple, pueden quitar cuota de mercado, mediante
los vehículos autónomos, a las más veteranas si nalmente se lanzan a este sector.
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Una de las claves para el grupo BMW será anticiparse a sus competidores en cuanto a los cada vez
más demandados, vehículos alternativos, continuando e intensicando la generación de innovaciones
relativas al rendimiento medioambiental de los vehículos y ampliando su gama de productos a
vehículos eléctricos o de hidrógeno. Pero hasta que se produzca un cambio total, se deberá buscar
una transición hacia las energías limpias mediante vehículos híbridos y de gas. Es importante ajustar
los precios de estos vehículos hasta que alcancen precios similares a los tradicionales, y que sus
baterías y sus formas de recarga sean útiles, que tengan una autonomía suciente y una carga
cómoda incluso para una mayoría de la población que no cuenta con un garaje donde cargar el
vehículo. BMW puede y debe captar clientes que busquen una experiencia al conducir sus vehículos
alternativos que sea similar a los tradicionales, y así lo intenta con vehículos como su i3, 100%
eléctrico, con un precio a partir de 36.000 euros (similar al resto de sus vehículos) y una potencia de
170 cv. Ahora plantea nuevos diseños deportivos, más rápidos y con mayor autonomía para seguir
siendo eles a la experiencia en la conducción que prometen.
Si bien, y para nalizar, debemos mencionar que el modelo de las cinco fuerzas no se puede tomar
como punto central en el diseño estratégico, ya que el análisis interno ha ganado importancia en
los últimos años, con perspectivas como la teoría de los Recursos y Capacidades que han pasado a
ocupar dicha posición. La conuencia de análisis interno y análisis del entorno general y especíco
sigue siendo la ineludible plataforma del diseño estratégico de cualquier compañía. En este sentido, la
estrategia de carácter competitivo es la que más directamente podría verse beneciada del análisis de
las 5 fuerzas de Porter, pero son numerosos los aspectos no abordados, tales como el marco político
y legal, el medioambiente, combustibles fósiles o los seguros entre otros. No hay que pasar por alto
ninguno de estos aspectos, es evidente que inuyen directamente en la industria. Por ejemplo, el medio
ambiente ha inuido de tal manera que puede cambiar por completo la forma actual de competir, así
como la legislación, un ejemplo claro será Noruega, donde en apenas unos años podremos ver el n de
los vehículos tradicionales, y entonces comenzará una etapa donde nada será como antes. Asimismo,
un análisis exclusivo desde las 5 fuerzas de Porter, no deja entrever la importancia de la introducción
de conceptos de negocio completamente nuevos, capaces de desbancar a las empresas establecidas o
de superar importantes barreras de entrada relativas a marketing, imagen, reputación, experiencia, etc.
Otro aspecto destacable es la falta de enfoque sobre los cambios y evolución de la industria, especialmente
fuera del vehículo tradicional (diésel y gasolina). Por tanto, las cinco fuerzas de Porter no hacen especial
énfasis en los conductores del crecimiento y supervivencia en la industria, en concreto, debido a que estos
se fundamentan principalmente en el caso estudiado, en el cambio, la innovación y el medioambiente.
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5. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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CIS (Centro de Investigaciones Sociológicas) (2015). España: Barómetro de diciembre 2015.
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CIS (Centro de Investigaciones Sociológicas) (2016). Barómetro noviembre 2016,
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