NUEVA METODOLOGÍA DESARROLLADA PARA
LA INTEGRACIÓN DE LEAN MANUFACTURING,
KAIZEN E ISO 31000:2009 BASADOS EN LA ISO
9001:2015
NEW METHODOLOGY DEVELOPED FOR THE
INTEGRATION OF LEAN MANUFACTURING; KAIZEN
AND ISO 31000: 2009 BASED ON ISO 9001: 2015
María Palacios Guillem
Estudiante de doctorado. Departamento de Estadística e Investigación Operativa Aplicadas y
Calidad. Universidad Politécnica de Valencia.
E-mail: mapagui1@epsa.upv.es ORCID: https://orcid.org/0000-0003-1592-9448
Recepción: 06/06/2018. Aceptación: 31/10/2018. Publicación: 24/05/2019
Citación sugerida:
Palacios Guillem, M. (2019). Nueva metodología desarrollada para la integración de Lean Manufacturing,
Kaizen e ISO 31000:2009 basados en la ISO 9001:2015. 3C Empresa. Investigación y pensamiento crítico, 8(2), pp.
12-43. doi: http://dx.doi.org/10.17993/3cemp.2019.080238.12-43
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RESUMEN
El presente artículo tiene como objetivo principal crear una metodología que integre la losofía
Kaizen, la herramienta Lean Manufacturing, la norma UNE-ISO 31000:2009 y la norma ISO
9001:2015. Con dicha metodología lo que se pretende es ayudar a las PyMEs a generar la calidad,
mejorando continuamente y eliminando todo aquello que no genera valor. Para ello se realizó una
búsqueda de las metodologías existentes y se llevó a cabo un análisis descriptivo de una serie de datos
obtenidos a través del envío de un cuestionario a PyMEs industriales de la Comunidad Valenciana.
De dicho análisis descriptivo se obtiene que los sistemas de gestión más implementados por las
PyMEs de la Comunidad Valenciana son la norma ISO 9001, la norma ISO 14001 y la herramienta
Lean Manufacturing. Para la implementación de dichos sistemas, las PyMEs de la muestran han
optado por emplear un análisis de los elementos comunes de los sistemas o un modelo propio de
la organización. Con el análisis descriptivo, también, se conoce que la duración del proceso de
integración de los sistemas duró entre 1 y 2 años y que los elementos que más integraron las PyMEs
fueron “Objetivos de calidad y planicación para lograrlos”, “Información documentada (documentación, registro)”,
“Gestión de la Infraestructura” y “Control de las no-conformidades”.
ABSTRACT
The main objective of the article is to create a methodology that integrates the Kaizen philosophy, the Lean Manufacturing
tool and the UNE-ISO 31000: 2009 and ISO 9001: 2015 standards. With this methodology, what is intended is
to help SMEs to generate quality, continually improving and eliminating everything does not generate value. For this,
a search of the existing methodologies was made and a descriptive analysis of a series of data obtained through the
submission of a questionnaire to industrial SMEs in the Valencian Community was carried out. From this descriptive
analysis it is obtained that the management systems most implemented by the SMEs of the Valencian Community
are the ISO 9001 standard, the ISO 14001 standard and the Lean Manufacturing tool. For the implementation
of these systems, the SMEs in the sample have opted to use an analysis of the common elements of the systems or a
model specic to the organization. With the descriptive analysis, it is also known that the duration of the integration
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process of the systems lasted between 1 and 2 years and that the elements that most integrated the SMEs were “Quality
objectives and planning to achieve them”, “Documented information (documentation, registration)”, “Infrastructure
Management” and “Control of non-conformities”.
PALABRAS CLAVE
Metodología de integración, ISO 9001, ISO 14001, Lean Manufacturing, Kaizen.
KEYWORDS
Integration methodology, ISO 9001, ISO 14001, Lean Manufacturing, Kaizen.
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1. INTRODUCCIÓN
Actualmente, si las organizaciones desean permanecer en el mercado y ser más competitivas,
deben producir más, mejorar continuamente la calidad de sus productos o servicios y sus procesos
y reducir sus tiempos y costos de procesos de manera sistemática y continua (Gómez E. M.,
2011). Para lograr esto, la mayoría de las empresas optan por implementar en sus organizaciones
sistemas de gestión.
Debido a ello, en los últimos años se están generando una gran cantidad de sistemas de gestión,
tanto nacionales como internacionales. Estos sistemas cubren diferentes disciplinas, objetivos y
actividades empresariales tan diversas como la prevención de riesgos laborales y la seguridad y
salud en el trabajo o actividades internacionales relacionadas con la gestión de recursos humanos,
por mencionar solo unos ejemplos (Heras Saizarbitoria et al., 2007).
Esto ha provocado que exista una abundancia de empresas que poseen en su organización una
enorme diversidad de sistemas de gestión independientes. Como solución a esta situación y una
forma de ayudar a estas organizaciones a gestionar sus sistemas de gestión independientes, las
empresas pueden unir estos sistemas mediante un sistema integrado de gestión (SIG). Además,
conseguir un SIG coherente y eciente se está convirtiendo cada vez más en una preferencia
estratégica que constituye una oportunidad para que las empresas sean más competitivas (Rebelo
et al., 2014).
Una forma de ayudar a estas organizaciones a gestionar sus sistemas de gestión independientes
es unir estos sistemas mediante un sistema integrado de gestión (SIG)
Tras una investigación exhaustiva, se observó que, a la hora de hallar proyectos o sistemas integrados
de gestión que unan la norma ISO 9001:2015, la herramienta Lean Manufacturing, la losofía
Kaizen de mejora continua y la norma UNE-ISO 31000:2009, no existe ninguna metodología
que integre dichos sistemas, asimismo, tampoco se encontró análisis empíricos y no empíricos tan
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completos que incluyan e integren los cuatro sistemas juntos, lo que provoca la necesidad de crear
una sistemática de estas características.
Este artículo pretende ofrecer a las PyMEs una sistemática que les permita integrar las metodologías
mencionadas anteriormente para así realizar mejoras en sus procesos, generar el valor que sus
clientes están buscando y eliminar actividades u operaciones que no añadan valor.
2. ESTADO DEL ARTE
En la literatura se ha hallado que la combinación de sistemas de gestión sobre la que más han
escrito los autores es aquella que integra el sistema de gestión de la calidad basado en la norma
ISO 9001, el sistema de gestión del medio ambiente basado en la ISO 14001 y el sistema de
gestión de salud y seguridad basado en la OHSAS 18001, siendo la ISO 9001 el primer sistema
implementado en la mayoría de las organizaciones seguido de los otros dos sistemas de gestión. Por
lo que se podría decir que los sistemas integrados se han llevado a cabo a partir de la norma ISO
9001, desarrollando una estructura para la certicación y evaluación en diversas áreas y funciones
con un alto grado de compatibilidad (Bernardo, 2014; Bernardo, Casadesus, Karapetrovic &
Heras, 2012; Bernardo, Simon & Jos, 2015; Bernardo Vilamitjana, 2010; Douglas & Glen, 2000;
Karapetrovic, Casadesús, Fa & Saizarbitoria, 2006; Stanislav Karapetrovic & Willborn, 1998;
Labodová, 2004; Mir & Bernardo, 2012; D. Oliveira, Nunhes & Luis, 2016; O. J. De Oliveira,
2013; Samuel Vinícius & Carla Schwengber Ten, 2015; Wilkinson & Dale, 2000; Zeng, Shi &
Lou, 2007).
Algunos autores arman que el hecho de que la mayoría de las organizaciones hayan implementado
primero el sistema de gestión de la calidad está condicionado por el orden de publicación de los
sistemas de gestión, ya que el sistema de gestión de la calidad apareció primero que el sistema de
gestión medioambiental, convirtiéndose en el más conocido y difundido en todo el mundo (Bernardo
et al., 2012; Samuel Vinícius & Carla Schwengber Ten, 2015).
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En cuanto a las metodologías, se observa que no hay una metodología única y estandarizada para
la implementación e integración de sistemas. Esto ha provocado que haya una variedad de normas
y metodologías para la integración de sistemas de gestión propuestas tanto por académicos como
por organismos certicadores (Bernardo, 2014; Bernardo, Casadesus, Karapetrovic & Heras,
2009).
En este apartado se va a describir de forma cronológica y brevemente aquellas normas publicadas por
los organismos certicadores AS / NZS 4581: 1999 (GLOBAL, 1999), DS 8001: 2005 (Standard,
2005), UNE 66177: 2005 (AENOR, 2005) y PAS 99: 2006 (British Standards Institution, 2006), ya
que existe una gran variedad de modelos propuestos por autores como Puri (1996); Karapetrovic &
Willborn (1998a;b); Renfrew y Muir (1998); Wright (2000); Karapetrovic (2003); Labodová (2004);
Zeng et al. (2007); Asif et al. (2009); Tarí & Molina-Azorín (2010); Mir & Bernardo (2012); Oliveira
(2013) y Genaro et al. (2015), entre otros.
La mayoría de dichos autores desarrollan herramientas simples para realizar la integración de
sistemas de gestión, como son el mapa de procesos y el análisis de elementos comunes de los sistemas
de gestión.
Norma AS/NZS 4581:1999 (GLOBAL, 1999)
La norma australiana y neozelandesa AS/NZS 4581:1999 consiste en identicar aquellos aspectos
que son comunes en todos los sistemas de gestión a integrar y proporciona una visión global de los
sistemas de gestión.
El objetivo de esta norma es aportar una “guía para todos los sistemas de gestión en la cual los requisitos
comunes de los sistemas individuales son integrados para evitar la duplicación y proporcionar una base uniforme para
las características únicas de cada sistema individual”. Esta norma se constituye en nueve componentes:
• Componente 1: Responsabilidad de la dirección y liderazgo.
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• Componente 2: Identicación y análisis de los requisitos.
• Componente 3: Política y objetivos.
• Componente 4: Planicación e implicación del sistema.
• Componente 5: Asignación de recursos.
• Componente 6: Sistema de comunicación e información.
• Componente 7: Gestión del proceso y de la actividad.
• Componente 8: Observación y medida.
• Componente 9: Revisión del sistema y plan de mejora.
DS 8001: 2005 (Standard, 2005)
La norma danesa Dansk Standard 8001:2005 describe las características de una buena gestión y los
elementos comunes e individuales que pueden ser parte de un sistema integrado de gestión.
En la primera parte, con respecto a la buena gestión, la norma en realidad se reere al modelo
EFQM de Excelencia Empresarial. En este paso, se destaca la importancia del sistema de gestión.
La organización debe desarrollar una misión, visión y estrategia, y crear los objetivos y políticas
correspondientes para satisfacer las necesidades de los clientes.
En la segunda parte, la norma aborda los elementos comunes en un sistema de gestión y proporciona
herramientas para la integración.
En la tercera parte, enumera las deniciones de los términos utilizados en los estándares relevantes,
muestra las similitudes entre los diferentes sistemas y describe los diferentes sistemas y herramientas
que pueden ser parte del sistema integrado de gestión, es decir, se discute las diferentes áreas de
gestión y describe cómo una organización puede elegir integrar su SIG.
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La norma UNE 66177:2005 (AENOR, 2005)
En España, AENOR publicó, en 2005, la norma UNE 66177:2005 “Guía para la integración de
los sistemas de gestión”, la cual proporciona una guía para desarrollar, implementar y evaluar el
proceso de integración de los sistemas de gestión de la calidad, medio ambiente y salud y seguridad a
aquellas organizaciones interesadas en integrar total o parcialmente dichos sistemas, aunque arma
que es aplicable a cualquier sistema.
Esta metodología está basada en el enfoque de procesos y en el ciclo de mejora continua PDCA de
Deming (Planicar, Hacer, Vericar, Actuar).
Standard PAS 99:2006 (BSI, British Standards Institution, 2006)
En Reino Unido, la British Standards Institution (BSI) publicó, en 2006, la norma PAS 99:2006
“Publicly Available Specication”, la cual presenta un marco genérico para organizar de una manera
integrada los requisitos comunes de estándares como, por ejemplo, ISO 9001, ISO 14001, OHSAS
18001. La norma está destinada principalmente a organizaciones que están implementando los
requisitos de dos o más sistemas de gestión (Bernardo et al., 2015; Bernardo Vilamitjana, 2010; O. J.
De Oliveira, 2013; Villar, 2012).
The integrated Use of Management System Standards (ISO, 2008)
En el 2008, la ISO publicó el libro titulado “The integrated use of management system standards”, o
en español “El uso integrado de los estándares de sistemas de gestión”, el cual detalla metodologías,
herramientas y prácticas especícas para integrar sistemas de gestión. Además, trata algunos de los
estándares de sistemas de gestión ISO, como el sistema de gestión de calidad ISO 9001, el sistema
de gestión medioambiental ISO 14001, el sistema de gestión de seguridad alimentaria ISO 22000,
el sistema de gestión de cadena de suministro ISO 28000 y el sistema de gestión de seguridad de
la información ISO/IEC 27001 (Bernardo, 2014; Bernardo Vilamitjana, 2010; D. Oliveira et al.,
2016; O. J. De Oliveira, 2013).
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Esta metodología consiste en siete pasos. En cada paso se presentan diferentes estudios de
organizaciones que han llevado a cabo el proceso de integración.
Sin embargo, esta diversidad de modelos de integración es debido a la falta de una guía internacional.
Oliveira (2013) identicó este “décit” y armó en sus estudios que se necesita una norma
internacional para el proceso de integración de los sistemas de gestión (D. Oliveira et al., 2016).
La diversidad de modelos de integración es debido a la falta de una guía internacional.
Para Karapetrovic y Jonker (2003) no es posible desarrollar una metodología que funcione en todos
los casos, debido a que en cada organización los objetivos y las condiciones iniciales en el momento
de proceder a la integración son diferentes (Puente, 2011).
Aunque, la ISO, recientemente, ha publicado el Anexo SL que presenta la estructura de alto
nivel (HLS), la cual se dene como una estandarización que tiene como objetivo promover la
compatibilidad entre los diversos estándares de los sistemas de gestión, facilitando de esta forma su
integración e implementación. Tanto ISO 9001: 2015 como ISO 14001: 2015 se revisaron en base
a las directrices del Anexo SL (ISO, 2016; Domingues et al., 2016).
3. METODOLOGÍA
Para llevar a cabo este estudio y poder desarrollar una nueva sistemática que integre las metodologías
mencionadas, se realizó una búsqueda bibliográca de metodologías integradoras en buscadores
globales como Google y en páginas webs especializadas como Scopus o Dialnet, donde se emplearon
para dicha búsqueda palabras claves como sistemas de integración, metodologías de integración o
ISO 9001.
Asimismo, para saber con exactitud aquellas metodologías o métodos que las PyMEs utilizan en
la práctica para integrar sus sistemas de gestión, se elaboró un cuestionario de respuesta cerrada y
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formado por 16 preguntas que se agrupan en dos apartados:
• Datos generales, en el cual se preguntaba por aquellos datos genéricos de las PyMEs
como son el nombre, el número de trabajadores y la localización.
• Integración de los sistemas, donde se preguntaba por aquellos datos que se consideran
necesarios conocer para desarrollar la nueva sistemática mencionada, como son los
sistemas integrados, duración y año de la integración, orden de integración de los
sistemas, metodologías empleadas, plan de integración y sus elementos, entre otros.
Este cuestionario fue enviado mediante correos electrónicos a empresas que cumplieran con tres
requisitos. El primero de ellos era que tenían que estar establecidas en la Comunidad Valenciana,
pues España es uno de los países donde más certicaciones se realizan (Bernardo Vilamitjana, 2010;
ISO, 2016). El segundo de ellos era que debían ser PyMEs, es decir, que tuvieran entre 1 a 250
empleados, pues el 99,7% del núcleo industrial está formado por PyMEs (DIRCE, 2017), lo que
se traduce en que las PyMEs representan un papel importante en la economía de España (Souza-
Poza, Altinkilinc, & Searcy, 2009). Y el tercer requisito era que tuvieran implementados mínimo dos
sistemas de gestión, ya que es necesario que las PyMEs posean dos o más sistemas para poder llevar
a cabo un proceso de integración de sistemas de gestión.
De esas empresas a las que se les enviaron el cuestionario, las cuales fueron aproximadamente 300
empresas, solo un 22.67% (68 empresas) volvieron a reenviar el cuestionario respondido vía correo
electrónico. Por lo que se procedió a reenviar el cuestionario hasta un total de 3 veces y a intentar
reunirse personalmente con empresas cercanas que estaban interesadas en el proyecto.
Una vez que no se recibieron más cuestionarios respondidos y con un 90% de nivel de conanza,
se procedió a analizar descriptivamente los datos obtenidos a través del software IBM Statistical
Package for the Social Sciences versión 22 (SPSS Statistics).
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De ese análisis, se descubrió que un 89,71% de las empresas que enviaron el cuestionario respondido
tenían una plantilla de 1 a 250 trabajadores, es decir, un 89,71% eran PyMEs, ya que se considera
que una empresa es PyME cuando posee entre 1 y 250 trabajadores, por lo que se eliminó aquellas
empresas que tenían una plantilla superior a 250 trabajadores, reduciendo la muestra de 68
empresas a 61, que es el número de empresas encuestadas que son PyMEs, pues, como se especicó
anteriormente, este estudio empírico investiga el comportamiento de las PyMEs con respecto a sus
sistemas de gestión.
También se pudo descubrir con el análisis descriptivo que un 49,2%, de ese 89,71% de las PyMEs
encuestadas, están asentadas en la Comunidad Valenciana. Como otra de las condiciones que
debían de cumplir las empresas eran que tenían que estar asentadas en la Comunidad Valenciana,
se eliminó aquellas PyMEs que no son de la Comunidad Valencina, obteniendo una muestra nal
de un 49,2% del total de las empresas que respondieron al cuestionario, es decir, una muestra de 30
PyMEs que cumplen con las tres condiciones especicadas anteriormente.
4. RESULTADOS
Como el principal objetivo de este artículo es desarrollar una nueva metodología que integre los
cuatros sistemas de gestión mencionados anteriormente, en este apartado se va a estudiar aquellos
resultados obtenidos tras el análisis que sean relevantes para la realización de dicho objetivo, es
por eso por lo que a continuación se muestra los datos relacionados con el plan de integración que
llevaron a cabo las PyMEs y las metodologías que emplearon.
4.1.SECUENCIA DE INTEGRACIÓN
A parte de estudiar el plan de integración y las metodologías que emplearon las PyMEs de la muestra,
un dato que también se considera necesario analizar, para el desarrollo de la nueva sistemática, es
la secuencia de integración que siguieron las PyMEs.
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Figura 1. Secuencia de integración.
Fuente: elaboración propia.
Como se aprecia en la Figura 1, solo un 6,67% de las PyMEs integraron al mismo tiempo sus
sistemas de gestión (secuencia simultanea) y un 93,33% de las PyMEs de la muestra emplearon una
secuencia progresiva en la integración de sus sistemas, esto quiere decir que primero integraron un
sistema y posteriormente integraron otros sistemas.
Sin embargo, existen distintos modos de integrar de forma progresiva los sistemas de gestión, por lo
que a continuación se estudiará con más profundidad la secuencia progresiva (Puente, 2011):
• a-a: se implantan los dos sistemas al mismo tiempo (secuencia simultanea).
• a-b: primero se implementa un sistema (a), y seguidamente se implementa el otro sistema.
• a-b-c: primero se implementa un sistema (a), seguidamente se implanta un segundo
sistema (b) y posteriormente implementa un tercer sistema (c).
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• a-a-b: primero se integran de manera simultánea dos sistemas (a-a) e inmediatamente se
implementa un tercer sistema (b).
• a-b-b: se implementa primero un sistema (a) y consecutivamente se integran
simultáneamente otros dos sistemas (b-b).
Tabla 1. Secuencia de integración.
a-a a-b a-b-c a-b-b a-b-b-b a-b-c-c a-b-c-d
6,67% 60% 3,33% 13,33% 3,33% 3,33% 3,33%
Fuente: elaboración propia
Si se observa la Tabla 1, se aprecia que la secuencia que la mayoría de las PyMEs de la muestra
(60%) siguieron para integrar sus sistemas es la secuencia a-b, es decir, aquella que implanta dos
sistemas en diferentes tiempos. A esta secuencia le sigue la secuencia a-b-b que implanta primero un
sistema y seguidamente dos sistemas al mismo tiempo, con un porcentaje de 13,33%.
4.2. ORDEN DE INTEGRACIÓN
Otro dato interesante que estudiar es el orden que siguieron las PyMEs de la muestra para integrar
sus sistemas de gestión.
Tabla 2. Orden de integración.
ISO 9001 ISO 31000 LEAN KAIZEN ISO 14001 UNE 166002
OHSAS
18001
1 86,67%
- - -
10%
- -
2 6,67%
-
3,33% 3,33% 73,33% 3,33% 3,33%
3
- -
6,67% 3,33% 3,33% 6,67% 3,33%
4
- -
6,67% 3,33%
- - -
Fuente: elaboración propia.
La Tabla 2 muestra que un 86,67% de las PyMEs de la muestra implementaron en primer lugar la
norma ISO 9001. Aunque no solo se implementó la norma ISO 9001 en primer lugar, ya que un
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10% de las PyMEs implantaron la norma ISO 14001 como primer sistema.
Con respecto al sistema de gestión que las PyMEs implementan en segundo lugar, un 73,33% de las
PyMEs implementaron la norma ISO 14001, seguido de un 6,67% de las PyMEs que implementaron
la norma ISO 9001 como segundo sistema.
Ese porcentaje (6,67%) coincide con el porcentaje de PyMEs de la muestra que implementaron la
herramienta Lean Manufacturing y la norma UNE 166002 en tercera posición.
Como se puede advertir viendo los resultados obtenidos tras el análisis, la mayoría de los sistemas
de gestión integrados tienen como base el sistema de gestión de calidad ISO 9001, este hecho
puede ser debido a que es la norma más difundida y con mayor repercusión (Samuel Vinícius &
Carla Schwengber Ten, 2015) o por haber aparecido primero y estar más implicada con los costos
(Bernardo, 2014).
4.3. PLAN DE INTEGRACIÓN
Como sea mencionado anteriormente, un dato imprescindible de analizar antes de empezar a
desarrollar la nueva sistemática es el plan de integración que elaboraron las PyMEs de la muestra
para llevar a cabo el proceso de integración.
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Figura 2. Plan de integración.
Fuente: elaboración propia.
Antes de integrar los sistemas de gestión que poseen las PyMEs, un 83,33% de las PyMEs que
respondieron al cuestionario desarrollaron un plan para llevar a cabo la integración de sus sistemas,
mientras que un 16,67% de las PyMEs de la muestra los integraron directamente sin planicar antes
el procedimiento a seguir.
Con estos datos, se puede corroborar que desarrollar un plan de integración antes de realizar
la integración de los sistemas de gestión es considerado por las PyMEs de la muestra como un
procedimiento esencial, pues con él se prepara desde el principio todos aquellos recursos (humanos,
nancieros y materiales) que serán necesarios en el proceso de integración, consiguiendo que la
integración sea más rápida. Además, gracias a emplear un plan de integración, se logra conseguir
que el proceso para integrar los sistemas tenga éxito, ya que al determinar los requisitos, objetivos y
metas que se quieren alcanzar se consigue concentrarse en ellos para obtenerlos.
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A continuación, se va a estudiar aquellos elementos que las PyMEs de la muestra incluyeron en su
plan de integración, pues estos elementos también son considerados muy importantes para obtener
una integración exitosa.
Figura 3. Elementos del plan de integración.
Fuente: elaboración propia.
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Dentro de este plan (ver Figura 3) un 19,39% de las PyMEs de la muestra incluyeron los “Procesos
a los que se va a aplicar la integración” y el “Grado de cumplimiento de los requisitos de los diferentes sistemas de
gestión implantados y el grado de cumplimiento esperado con la integración”, un 14,29% adjuntaron en el plan
los “Recursos necesarios para desarrollar la integración a cada nivel” y un 13,27% el “Coste y rentabilidad o
benecios estimados de la integración”. Mientras que solo un 2,04% de las PyMEs incluyeron en su plan
de integración una “Matriz DAFO” y un 1,02% de las PyMEs adjuntaron en su plan de integración
las “Acciones extraordinarias a realizar para minimizar los riesgos”.
Cabe mencionar que estos elementos que se les dieron como opción de respuesta en el cuestionario a
las PyMEs, pues es un cuestionario de respuesta cerrada, fueron hallados al llevar a cabo la revisión
de la literatura.
4.4. METODOS DE INTEGRACIÓN ACTUALES
Otro dato que se consideró relevante estudiar en este artículo es las metodologías o métodos que, en
la práctica, emplearon las PyMEs de la Comunidad Valenciana para integrar sus sistemas de gestión.
Es por eso por lo que el cuestionario incluye dicha pregunta y en la que las opciones de respuesta
que se ofrecieron a las PyMEs fueron “A partir de la denición del mapa de procesos de la organización”, “Un
análisis de los elementos comunes de los sistemas”, “Un modelo propio de la organización”, “Un Ciclo PDCA” y
“A partir de la norma UNE 66177”, ya que son las metodologías que se extrajeron del estado del arte.
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Figura 4. Metodologías empleadas.
Fuente: elaboración propia.
Como se puede observar en la Figura 4, de las opciones que se les propusieron a las PyMEs, la
más empleada por ellas es la opción de “Un análisis de los elementos comunes de los sistemas”, la cual la
escogieron un total de 53,33% de las PyMEs encuestadas. Seguida por la opción “Un modelo propio de
la organización”, con un total de 40%. Mientras que la menos empleada por las PyMEs es la norma
UNE 66177, un 13,33%.
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Por lo que, aunque no en todos los casos y a pesar de la diversidad de procesos de integración,
la mayoría de las empresas preeren realizar un plan de integración de sus sistemas de gestión
mediante un análisis de los elementos comunes de los sistemas. Debido a lo cual la metodología
que se exponga a continuación se basará en la realización de “Un análisis de los elementos comunes de los
sistemas”.
4.5. DURACIÓN DEL PROCESO DE INTEGRACIÓN
Un dato que, aunque no sea signicante en el proceso de integración de los sistemas de gestión,
es interesante estudiar es el tiempo que tardaron las PyMEs de la muestra en realizar el proceso
de integración de sus sistemas.
Como en las anteriores preguntas, cabe mencionar que las opciones de respuesta que se le
ofrecieron en el cuestionario a las PyMEs eran:
“Menos de 1 año”, “Entre 1 y 2 años”, “Entre 2 y 3
años”, “Entre 3 y 4 años”, “Entre 4 y 5 años” y “Más de 5 años”.
En gran parte de las PyMEs de la muestra (ver Figura 5), concretamente en un 76,67%, la duración
del proceso de integración tardó entre 1 y 2 años en nalizar. Mientras que un 20% de las PyMEs
tardaron menos de un año en llevar a cabo el proceso de integración de sus sistemas.
En la Figura 5, también se puede apreciar que en un 10% de los encuestados el proceso de integración
duró entre 2 y 4 años en terminar y que solo un 3,33% de las PyMEs respondieron que tardaron
entre 4 y 5 años en integrar todos sus sistemas de gestión.
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Figura 5. Duración de la integración.
Fuente: elaboración propia.
5. SISTEMÁTICA DESAROLLADA
Al observar el estado del arte realizado y los datos obtenidos tras el envío de un cuestionario a
PyMEs de la Comunidad Valenciana se advierte que la metodología más conocida y empleada
por las empresas es “Un análisis de los elementos comunes de los sistemas”, concretamente un 53,33%
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de las PyMEs de la muestra lo emplearon, por lo que la metodología que se desarrolló consiste en
una serie de tareas a realizar que se basan en dicha metodología pero que, a su vez, se basan en el
ciclo Deming o ciclo PDCA (Planicar-Hacer-Vericar-Actuar), aunque esta metodología haya sido
empleada por un 16,67% de las PyMEs. Esto es debido a que este ciclo PDCA es un ciclo de mejora
continua proveniente de la losofía Kaizen (método que se quiere integrar) de probada ecacia y
rentabilidad, recomendable por muchos autores para llevar a cabo algún proyecto, sea cual sea este,
ya que por medio de él se asegura que se cumplan los objetivos planteados y, en caso de que no
sea así, se realicen las correcciones necesarias con la menor afectación. Además, permite tener un
mayor control de la utilización de los recursos y su efectividad (AENOR, 2005; Garza González,
2006; Peña-Escobio, Moreno-Pino, & Rigol-Cardona, 2011).
En denitiva, la sistemática que se propone en el presente artículo se compone de 4 fases que a su
vez se subdividen en una serie de actividades a realizar para completar la fase y poder pasar a la
siguiente.
La sistemática que se propone se compone de 4 fases: Planicación, Ejecución, Vericación y
Actuación.
Planicación
La primera fase de la sistemática consiste en planicar el proceso de integración, pues como se ha
podido observar anteriormente, la mayoría de las PyMEs desarrollan un plan de integración, en
nuestro caso un 83,33% de las PyMEs que respondieron al cuestionario desarrollaron un plan de
integración.
Sin embargo, antes de planicar el proceso de integración, la alta dirección y los empleados deben
de comprometerse y apoyar dicho proceso. Para ello, se deberá realizar reuniones con la dirección,
conferencias o talleres y charlas ante los trabajadores (Tamayo-García, 2015), ya que, además,
algunas de las dicultades encontradas por las empresas encuestadas a la hora de realizar el proceso
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de integración son “Falta de implicación de la alta dirección” y “Falta de motivación de los empleados”.
Obtenido la aprobación y el compromiso de la alta dirección y de los trabajadores, se procederá
a seleccionar a un grupo de empleados que serán los encargados de llevar a cabo el proceso de
integración, guiados por un representante de la dirección (Oliveira, 2013; Tamayo-García, 2015).
Una vez establecido el personal responsable que realizará el proceso de integración, se procederá a
la realización de un diagnóstico inicial donde se determinará la situación actual de la organización,
así como se identicará aquellos aspectos comunes que tienen los sistemas y aquellos aspectos que
pueden condicionar la integración. Para ello, se puede considerar como herramienta de gestión
un análisis DAFO (análisis de las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades), así como
encuestas, entrevistas, revisiones documentales y observaciones de los procesos (Reyes, 2000;
AENOR, 2005; Oliveira, 2013; Tamayo-García, 2015).
Con el análisis nalizado, se procederá a detallar un plan de integración que sirva para ejecutar
ecazmente y de forma controlada la integración de los sistemas (AENOR, 2005), el cual consistirá
en: denir el alcance del sistema, el grado de integración, la documentación necesaria, el método
de gestión y el mantenimiento del sistema (Reyes, 2000; Peña-Escobio et al., 2011), establecer la
política organizacional (Garza González, 2006; Peña-Escobio et al., 2011; Tamayo-García, 2015),
los objetivos (Karapetrovic & Willborn, 1998; AENOR, 2005; Garza González, 2006; Peña-Escobio
et al., 2011; Tamayo-García, 2015), las metas (AENOR, 2005; Peña-Escobio et al., 2011; Tamayo-
García, 2015), los procesos y/o responsabilidades que el personal responsable debe realizar y los
requisitos legales y reglamentarios aplicables (Reyes, 2000; AENOR, 2005; Garza González, 2006;
Tamayo-García, 2015), así como su orden de precedencia en el tiempo, los recursos necesarios
(humanos, materiales y económicos) y sus plazos estimados (Reyes, 2000; Tamayo-García, 2015).
Para ello, se puede emplear técnicas como trabajo en grupo, tormenta de ideas y diagrama de ujo.
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Ejecución
Una vez establecido el plan de integración, se procederá a formar al personal y asegurarse que posee
los conocimientos necesarios y sabe de la importancia de sus actividades (Reyes, 2000; Tamayo-
García, 2015). Para ello, se puede emplear como herramientas cursos, talleres, conferencias y charlas.
Cuando se observe que los responsables estén capacitados, se procederá a realizar las actividades
según lo programado mediante las técnicas y procedimientos establecidos en el plan. Dichas
actividades son:
• Gestión e integración de la infraestructura, las políticas y recursos (personales, técnicos
y nancieros).
• Gestión e integración de la documentación y los registros (declaraciones documentadas
de la planicación, la legislación, etc.) (AENOR, 2005; Tamayo-García, 2015).
• Gestión e integración de la comunicación interna y externa (Peña-Escobio et al., 2011).
• Gestión e integración de las auditorías internas (AENOR, 2005; Peña-Escobio et al.,
2011).
• Gestión e integración de riesgos (no conformidades, aspectos ambientales, posibles
emergencias, medios de prevención) (Labodová, 2004).
Para ello, se puede utilizar como herramientas: reuniones con el equipo de integración, 5S, a prueba
de errores (Poka Yoke), mantenimiento productivo total (TPM), cambio rápido de modelo (SMED),
mapa de ujo del valor (VSM), trabajo en equipo, 7+1 tipo de desperdicios despliegue de la función
de la calidad (QFD), Justo a Tiempo (JIT), Sistema Pull (Kanban), Producción nivelada (Heijunka),
Planta visual.
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Vericación
Una vez el plan de integración este ejecutado se procederá a su seguimiento y la medición de
los procesos y los productos con respecto a las políticas, objetivos y los requisitos, así como a
informar sobre los resultados de dicho seguimiento a la alta dirección (Garza González, 2006).
Para ello:
• Se controlará el cumplimiento de la ejecución (seguimiento, medición, análisis y
evaluación en los procesos) (Peña-Escobio et al., 2011; Tamayo-García, 2015).
• Se controlará el cumplimiento de requisitos (controles operacionales, control de calidad,
control de los riesgos, controles del cumplimiento de la legislación y control de no-
conformidades) (Peña-Escobio et al., 2011).
• Se realizará revisiones por parte de la alta dirección y mejoras sistemáticas de los procesos
teniendo en cuenta los requisitos de cada sistema (AENOR, 2005; Peña-Escobio et al.,
2011; Tamayo-García, 2015).
• Se medirá la satisfacción de las partes interesadas (Tamayo-García, 2015).
• Se llevará a cabo auditorías internas.
Para ello, se puede utilizar como herramientas: eciencia global del proceso (OEE), cuadro de
mando integral, indicador visual (Andon), indicadores claves de rendimiento (KPI) y vericación
del proceso (Jidoka).
Actuación
Una vez se tenga los resultados del control, se procederá a tomar decisiones para mejorar
consecutivamente y, así, asegurarse el perfeccionamiento continuo del sistema integrado que surge
con dicho plan. Para ello:
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• Se adoptará acciones correctivas (AC), acciones preventivas (AP) y de mejora (Peña-
Escobio et al., 2011; Tamayo-García, 2015).
• Se comparará la producción nal del sistema con el objetivo original y sus requisitos y
características individuales (Stanislav Karapetrovic & Willborn, 1998).
• Se analizarán desviaciones y posiblemente se rediseñará el sistema, incluyendo su
objetivo declarado (Stanislav Karapetrovic & Willborn, 1998).
• Se evaluará globalmente la ecacia del SIG, tomando en consideración el criterio de los
expertos (Tamayo-García, 2015).
Para ello, se puede utilizar como herramientas: el diagrama causa-efecto, lluvia de ideas, embudo
de la innovación, Análisis modal Fallos y Errores Críticos (AMFE).
6. CONCLUSIONES
En este artículo se propone una estructura diferente que consiste en la norma ISO 9001, junto con la
norma de gestión del riesgo ISO 31000, la herramienta Lean Manufacturing y la losofía Kaizen, ya que
se considera que estos modelos de gestión poseen puntos en común que hacen posible y factible integrarlos.
Dicha metodología está basada en la literatura hallada de una búsqueda bibliográca y de los resultados
obtenidos de un cuestionario enviado a PyMEs de la Comunidad Valenciana. Consiste en un análisis
de los elementos comunes de los sistemas, pero basado en el ciclo de Deming, es decir, la metodología
se divide en las cuatro fases que forman el ciclo PDCA, las cuales, a su vez, se subdividen en una serie
de tareas a realizar, como son un análisis de la situación de la empresa, de los elementos comunes y
de aquellos aspectos que pueden condicionar la integración de los sistemas. Además, se considera
necesario el total compromiso de todas las partes que formen parte del proceso de integración, así
como la formación de estos para que tengan las competencias necesarias para llevar a cabo el proceso.
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Sin embargo, el desarrollo de esta nueva sistemática no ha sido un proceso fácil, en primer lugar
debido a la gran cantidad de literatura y diversidad de metodologías de integración, ya que no existe
una guía internacional que ayude a las organizaciones a integrar sus sistemas de gestión. Esto provoca
que los expertos busquen crear un método de integración internacional y que las organizaciones creen
sus propias metodologías, logrando en denitiva una gran variedad de métodos de integración. Y, en
segundo lugar, el desarrollo de la sistemática, también, ha sido difícil por, por un lado, la falta de un
base de datos en la que se englobe a las empresas que poseen sistemas de gestión, pues no se encontró
un registro con dicha información, además de una falta de colaboración de algunas asociaciones a
difundir información de sus clientes con respecto a los sistemas de gestión que poseen. Y, por otro lado,
a la falta de colaboración de las empresas a la hora de responder al cuestionario que se les envió por
correo electrónico.
Un 93,33% de las PyMEs de la muestra integraron sus sitemas progresivamente, cuya secuencia
más seguida por la mayoría de las PyMEs era una secuencia a-b, es decir, primero implementar
un sistema y seguidamente implementar otro sistema.
Aun así, se recibió un total de 68 cuestionarios, de los cuales se pudieron analizar 30 cuestionarios, debido
a que eran los que cumplían con los requisitos demandados. De este análisis se obtuvo resultados como
que un 93,33% de las PyMEs de la muestra integraron sus sistemas progresivamente, cuya secuencia más
seguida por la mayoría de las PyMEs era una secuencia a-b, es decir, primero implementar un sistema
y seguidamente implementar otro sistema. Otro dato hallado a través del análisis descriptivo es que un
83,33% de las PyMEs desarrollaron un plan de integración antes de empezar con el proceso, el cual fue
llevado a cabo mediante “Un análisis de los elementos comunes de los sistemas” en un 53,33% de las PyMEs de
la muestra. Este proceso de integración en la mayoría de las PyMEs (76,67%) duró entre 1 y 2 años en
nalizar y en el cual un 86,67% de la muestra implementó primero el sistema de gestión de calidad, seguido
de un 73,33% que implementó en segundo lugar la norma ISO 14001 y un 6,667% de la muestra que
implementó la herramienta Lean Manufacturing y la norma UNE 166002 en tercera posición.
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