INTEGRACIÓN LEAN MANUFACTURING Y SEIS
SIGMA. FACTORES CRÍTICOS
INTEGRATION LEAN MANUFACTURING AND SIX
SIGMA. CRITICAL FACTORS
Mireia Guardiola Aparisi
Graduada en Administración y Dirección de Empresas y Máster de Business Administration (MBA) por la
Universitat Politècnica de València, España.
E-mail: miguaap@gmail.com
Recepción: 07/08/2019 Aceptación: 04/12/2019 Publicación: 13/12/2019
Citación sugerida:
Guardiola Aparisi, M. (2019). Integración Lean Manufacturing y Seis Sigma. Factores críticos. 3C
Tecnología. Glosas de innovación aplicadas a la pyme, 8(4), 53-59. doi: http://doi.org/10.17993/3ctecno/2019.
v8n4e32.53-59
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RESUMEN
Lean y Seis Sigma son herramientas poderosas que por sí solas ofrecen lograr objetivos valiosos para
la organización, pero integrarlas puede resultar más benecioso para la organización ya que las
herramientas y técnicas se complementan entre sí, lo que nos permiten encontrar la mejor solución al
problema planteado.
PALABRAS CLAVE
Lean manufacturing, Seis sigma, Integración, Estrategias.
ABSTRACT
Lean and Six Sigma are powerful tools that by themselves oer to achieve valuable objectives for the organization but
integrating them can be more benecial for the organization since the tools and techniques complement each other, allowing
us to nd the best solution to the problem posed.
KEYWORDS
Lean manufacturing, Six sigma, Integration, Strategies.
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Ed. 32. Vol. 8 N.º 4. Diciembre 2019-Marzo 2020
DOI: http://doi.org/10.17993/3ctecno/2019.v8n4e32.53-59
1. INTRODUCCIÓN
Las Pymes son valoradas por su papel importante en el sustento de la mayoría de las economías nacionales.
Sin embargo, muchas de ellas son vulnerables ya que operan en sectores en los que hay pocas barreras
para nuevos operadores y en los que tienen poco poder con respecto a sus proveedores.
En la actualidad cada vez más pymes están adoptando estrategias de competitividad implementando
proyectos de mejora continua pero muchas de ellas “requieren que los costes de implementación y los
posteriores benecios en la adopción de estas metodologías puedan proyectar por adelantado antes de
que sean capaces de comprometerse”.
La necesidad de las empresas de ser competitivas y permanecer en un mercado cambiante las ha llevado
a implementar metodologías y herramientas con la nalidad de mejorar sus procesos, reducir sus costes
y mejorar la calidad en los productos/servicios ofrecidos. Sin embargo, casi siempre no es posible
identicar con claridad las prioridades y acciones que se deben tomar para administrar un proyecto.
Por ello, es necesario tomar en cuenta aquellas variables que pueden llevar a afectar el curso del proyecto
y sus resultados. Recordemos que dichas variables se han extraído del proyecto de investigación sobre las
distintas metodologías de integración, llevado a cabo por Proyecta Innovación, de su posterior análisis,
de la realización de una guía o pautas de integración y la posterior validación por parte de un panel de
expertos, a continuación desarrollamos los factores críticos de dicha implementación.
Cada vez más pymes están adoptando estrategias de competitividad implementando proyectos de
mejora continua pero muchas de ellas “requieren que los costes de implementación y los posteriores
benecios en la adopción de estas metodologías puedan proyectar por adelantado antes de que sean
capaces de comprometerse”
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2. FACTORES CRÍTICOS PARA EL DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA
2.1. IDENTIFICACIÓN DE PROYECTO
Al plantear un nuevo proyecto este debe estar alineado con las necesidades del negocio, misión, visión
y objetivos que la empresa contempla. Además se debe dar una estructura y secuencia detallada de las
actividades, fases y resultados esperados del proyecto.
Debe ser un proceso formal en el cual las ideas sobre aquello que debe ser mejorado son clasicadas y
convertidas en parámetros críticos que representan los requerimientos del cliente.
Para poner en práctica cualquier proyecto de mejora de la productividad una empresa debe tener una
visión clara, estrategia en la previsión de costes y la duración probable del proyecto.
2.2. LIDERAZGO
El espíritu de liderazgo fuerte y apoyo a la gestión es la piedra angular para el éxito de la implementación
de una idea en la organización. Las empresas deben albergar rasgos de liderazgo fuertes capaces de
exhibir excelentes estilos de gestión de proyectos.
El liderazgo debe capacitar, motivar y recompensar a los equipos que participan en actividades que
requieren estilos que son contrarias a las suyas (adaptación frente a innovación).
2.3. ENTRENAMIENTO Y CAPACITACIÓN DE RECURSO HUMANO
La empresas que invierten en formación tienen más posibilidades de triunfar que aquellas que no lo hacen.
Se deberá entrenar a los miembros del equipo y empleado clave en temas como Lean Manufacturing,
Seis Sigma y Kaizen. Otro punto importante es denir la estructura de entrenamiento (Black Belt,
Green Belt, etc.) para el desenvolvimiento del proyecto y sobretodo respetarla para que se tome en serio
la metodología.
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El objetivo debe ser transformar a las personas en los activos de conocimiento en las áreas de análisis de
causa raíz, la resolución de problemas innovadores y mejoras en los procesos para que puedan aportar
valor a la organización.
2.4. COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIÓN
Se sabe que todo proyecto que no cuenta con el soporte de la Gerencia está destinado al fracaso. Se
requiere que este compromiso se vea reejado en una serie de acciones y que su apoyo sea consistente y
visible. Deberá asegurar la conexión entre las estrategias corporativas y Lean Seis Sigma, además de dar
soporte en cuanto a recursos, acceso a información, presencia en reuniones y revisiones periódicas para
asegurar y vericar el progreso del proyecto.
2.5. CULTURA ORGANIZACIONAL
La creación de una cultura organizacional de apoyo es una plataforma esencial para la implementación
del sistema LSS. Es altamente deseable tener cierto grado de habilidades comunicación, enfoque a largo
plazo y un equipo estratégico para poder poner en práctica cualquier iniciativa.
Es por ello por lo que el equipo consultor y los participantes del equipo involucrado entiendan el propósito
de la implementación, así como el contexto y la cultura de la organización.
2.6. ENFOQUE EN EL CLIENTE
Las empresas que están enfocadas en la conservación conocen las expectativas de sus clientes con respecto
a sus productos y servicios, esto les permite cumplir in problemas sus promesas. Estas expectativas se
dividen en dos categorías “Expectativas de rendimiento” las cuales son objetivas y medibles, “Expectativas
de percepción”, subjetivas y difíciles de medir y por último “Expectativas de resultado”.
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3. CONCLUSIONES
Muchas empresas y organizaciones, sobre todo pymes, fracasan en las implementaciones de Lean Six
Sigma al no ser capaces de identicar los factores críticos para el desarrollo de la metodología.
A veces lo obvio, por elemental, sabido e incontestable, no es analizado dejando de ser un elemento
de entrada necesario para el desarrollo de la metodología. Una metodología errónea, una mala base,
por mucha experiencia y conocimiento que tenga el experto en el desarrollo, difícilmente nos llevará a
buenos resultados, siendo la causa de muchos de los fracasos analizados.
El fracaso en las implementaciones de Lean Six Sigma, se debe a la incapacidad de identicar los factores
críticos para el desarrollo de la metodología.
