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PERSPECTIVA DE LAS PYMES RESTAURANTERAS EN EL
ESCENARIO ACTUAL DE LA CRISIS DEL COVID-19
PERSPECTIVE OF RESTAURANT SMES IN THE CURRENT
SCENARIO OF THE COVID-19 CRISIS
Arlén Sánchez Valdés
Profesor de Tiempo Completo.
Universidad Autónoma del Estado de México (UAEMex), (México).
E-mail: arlesska@yahoo.com ORCID: https://orcid.org/0000-0001-5241-4123
Rosa María Nava Rogel
Profesor de Tiempo Completo.
Universidad Autónoma del Estado de México (UAEMex), (México).
E-mail: rosanr06@yahoo.com.mx ORCID: https://orcid.org/0000-0003-2611-3903
Recepción:
02/10/2020
Aceptación:
25/11/2020
Publicación:
18/12/2020
Citación sugerida:
Sánchez, A., y Nava, R. M. (2020). Perspectiva de las PYMES Restauranteras en el escenario actual de
la crisis del COVID-19. 3C Empresa. Investigación y pensamiento crítico. Edición Especial COVID-19: Empresa,
China y Geopolítica, 129-147. https://doi.org/10.17993/3cemp.2020.edicionespecial1.129-147
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RESUMEN
Analizar la perspectiva de los negocios en el escenario actual, resulta una tarea obligada
para el mundo académico y empresarial, incluyendo procesos organizacionales en empresas
y desafíos para líderes de organizaciones en muchas áreas. A través del método Delphi,
se entrevistó a siete expertos, de diferentes partes del mundo, para obtener información
sobre sus perspectivas en el futuro del negocio gastronómico ante la crisis provocada por el
COVID-19. Utilizando la Teoría del Equilibrio Puntuado para explicar las transformaciones
imprevistas en las demandas de los clientes y los tajantes cambios en el comportamiento
de los consumidores, se busca llegar a un consenso de cómo la fase de recesión en la que se
encontrará la economía, el aumento de los servicios digitales y los cambios en los hábitos
de consumo, impactarán en las PYMES (Pequeñas y Medianas Empresas) restauranteras.
Concluyendo que, la industria restaurantera tiene una perspectiva alentadora siempre y
cuando desarrollen productos innovadores y se abran a otros mercados.
PALABRAS CLAVE
COVID-19, Estrategia, Hábitos de consumo, Innovación, PYMES.
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ABSTRACT
Analyzing the business perspective in the current scenario is a mandatory task for the academic and business
world, including organizational processes in companies and challenges for leaders of organizations in many
areas. Through the Delphi Method, seven experts, from dierent parts of the world, were interviewed to obtain
information on their perspectives on the future of the gastronomic business in the face of the crisis caused
by COVID-19. Using the Theory of Punctuated Equilibrium to explain the unforeseen transformations in
customer demands and the sharp changes in consumer behavior, it is sought to reach a consensus on how the
recession phase in which the economy will nd itself, the increase in digital services and changes in consumer
habits will impact restaurant SMEs. Concluding that, the restaurant industry has an encouraging outlook as
long as they develop innovative products and open up to other markets
KEYWORDS
COVID-19, Strategy, Consumption habits, Innovation, SMEs.
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1. INTRODUCCIÓN
A nales de 2019 en las noticias a nivel mundial se hablaba de una nueva enfermedad viral
de origen desconocido en Wuhan, China. Lo que no se había considerado, es que en pocos
meses, el SARS-CoV-2 o COVID-19, como fue posteriormente llamado, recorrió todo el
mundo y pondría a prueba a gobiernos, instituciones de salud, empresas y a la sociedad en
general.
China dio el ejemplo en el combate del virus, con políticas públicas y de salud radicales
(Phelan, Katz, y Gostin, 2020). Posteriormente, los gobiernos de cada país marcaron las
pautas de acción y coordinaron las actividades que implicaban la pandemia (Sulkowski,
2020). En Europa, durante la segunda semana de marzo, se implementaron medidas de
contención, con el objetivo de disminuir y aplanar la curva de contagios. En la cuarta
semana de marzo, la mayoría de los países latinoamericanos ya habían tomado las mismas
medidas.
Como pocas veces en la historia del hombre el COVID-19 ha hecho impacto en el escenario
empresarial, no sólo por los cambios en los patrones de consumo, la crisis económica y la
implementación de las medidas sanitarias, sino también por la reconguración comercial
mundial y los profundos cambios sociales que marcarán un escenario complicado en los
próximos años.
Pronosticar escenarios empresariales cuando aún la pandemia se encuentra en etapa crítica,
resulta complejo. Sin embargo, la dicil situación económica obliga a que las empresas
replanteen sus procesos internos y pronostiquen los cambios en el mercado de manera
acelerada. Recortar gastos, hacer más ecientes sus inversiones y consolidar una nueva
propuesta de valor como parte de los procesos de adaptación a las nuevas condiciones
del mercado, son tareas obligadas ante la nueva normalidad, a pesar de que aún no se
comprenden las implicaciones estructurales que esto tendrá en las empresas.
Los sectores más afectados por la epidemia son turismo (que engloba la industria hotelera
y restaurantera), cultura, espectáculos, cinematografía, transporte, educación y salud
(Albulescu, 2020). Por su parte, las unidades económicas más perjudicadas serán las
pequeñas y medianas empresas (PYMES) junto con las microempresas, porque la mayoría
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de ellas no cuentan con una estructura que les permita adaptarse ágilmente a las tecnologías
de información (Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), 2020a)
y por tanto, serán incapaces de dar mantenimiento a sus operaciones (Organización
Internacional del Trabajo (OIT), 2020) en la nueva dinámica de los mercados globales.
Pronosticar las direcciones y la profundidad del cambio en la etapa actual de desarrollo se
complica, debido a los escenarios de progreso o nuevos brotes de COVID-19, así como las
diferentes reacciones y medidas restrictivas adicionales que los gobiernos pudieran adoptar.
Sin embargo, se necesita un diagnóstico del impacto de la pandemia en las organizaciones
y sus clientes para poder predecir los desafíos que enfrentan los tomadores de decisiones.
Este trabajo busca dar una perspectiva de los pequeños y medianos negocios en el escenario
actual, particularmente en la industria restaurantera, donde a través de la teoría del
equilibrio puntuado, se busca esclarecer su futuro. Además se recurrió al método delphi,
realizando siete entrevistas a expertos en el área: cinco provenientes de dos países altamente
afectados por las muertes registradas (tres en España y dos en México) y dos de países en
donde sus gobiernos y habitantes fueron capaces de frenar la propagación del COVID-19
por las medidas adoptadas desde una fase temprana (Finlandia y Alemania). Debido a
lo disruptiva que resulta la situación actual, se concluye que las empresas de la industria
restaurantera deberán adaptarse a un nuevo modelo de mercado, generando innovaciones
en productos, procesos y mercados, debido a la transformación de la oferta y demanda que
tendrá un impacto en la forma y frecuencia de compra y consumo.
1.1. SITUACIÓN ACTUAL DE LAS PYMES GASTRONÓMICAS
Según el Banco Mundial, este año la economía global tendrá su mayor contracción desde
la Segunda Guerra Mundial (World Bank Group, 2020), lo que provocará la reducción
de ingresos y enviará a millones de personas a la pobreza en los países emergentes y en
desarrollo (Newsroom Infobae, 2020).
A nivel mundial, las PYMES junto con las microempresas, han sido las más afectadas en
la pandemia, ya que la mayoría de ellas ha tenido que reducir el número de empleos y
enfrentarse a una pérdida generalizada en la demanda de sus productos y servicios (KPMG
Tendencias, 2020). Esta situación hará que las economías de todo el mundo sufran una
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crisis, pues estas unidades económicas representan más del 95% de todas las unidades de
producción y generan más de las dos terceras partes de empleo en el mundo (World Bank
Group, 2020).
La pandemia ya ha causado una dislocación masiva entre las PYMES. Desde el pasado
marzo, el Presidente de la Asociación Latinoamericana de Micros, Pequeñas y Medianas
Empresas (Alampyme), predijo que 4.5 millones de ellas están en incertidumbre, hay
pérdidas por 30,000 millones de pesos que pueden extenderse a 250,000 millones de pesos
al término de la emergencia sanitaria (De la Garza, 2020).
En México, se estima que el 96% de los afectados serán las PYMES y el 58% podrían
desaparecer, ya que la tercera parte de ellas ya han reportado despidos y cierres parciales
(El Heraldo de México, 2020). En Latinoamérica, se pronóstica una contracción de entre
el 5 y 20% en el PIB por el cierre total o parcial de actividades de las PYMES (Comisión
Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), 2020b). En España, cerca de medio
millón de ellas están pensando cerrar denitivamente (Disruptive labs, 2020).
De las PYMES restauranteras, en México el 95% cerraron durante la cuarentena obligada
por el semafóro implementado por las autoridades que indicaba el rojo como riesgo máximo
sin embargo, muchas no tendrán condiciones para retomar la actividad tras este período, ya
que solamente en mayo sus ventas se desplomaron en un 126% (Mendoza, 2020).
En Europa, después de varias semanas de que los bares y restaurantes permanecieron
cerrados o con actividades limitadas, vislumbran una difícil recuperación, ya que les
afectará el consumo local y la falta de turistas (Harris, 2020).
Por lo que, en medio de la pandemia, los restaurantes de todo el mundo han tenido que
realizar adaptaciones drásticas enfocándose en la oferta de servicios de comida para llevar.
Cuando tradicionalmente, el lugar, el ambiente y el servicio son parte de la experiencia por
la que los comensales estaban dispuestos a pagar (Martínez, 2020).
1.2. REVISIÓN DE LA LITERATURA
El entorno en el que están desenvolviéndose las organizaciones, les está afectando
drásticamente sin importar el tamaño, aunque las más perjudicadas; las PYMES del
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sector terciario. El tiempo actual de connamiento por el COVID-19, podría explicarse
desde la Teoría del Equilibrio Puntuado, que sugiere que después de un cierto periodo de
estabilidad con pocos cambios, en donde las organizaciones realizan pequeños ajustes para
mantener su orientación estratégica, le sigue un periodo corto de tiempo (representado
por el periodo de connamiento por el COVID-19), en el que las organizaciones sufren
profundas transformaciones, que les obliga a reorientar la estrategia, cambiar su estructura
y a desarrollar innovaciones radicales (Romanelli y Tushman, 1994). De acuerdo a esta
teoría, los cambios drásticos en el entorno y el decremento en el desempeño a corto plazo de
las organizaciones aumentarán sustancialmente la probabilidad de cambios revolucionarios
en sus productos, mercados y procesos.
A pesar de que la Teoría del Equilibrio Puntuado se crea a mediados de los noventas,
vuelve a tomar fuerza en los años recientes para identicar los momentos en los que surgen
cambios en las organizaciones y en las actividades económicas (Geib y Swenson, 2017),
explicar los dramáticos cambios en las políticas de empresas internacionales, generados en
períodos cortos que se presentan después de períodos largos de estabilidad interrumpidos
(Lundgren, Squatrito y Tallberg, 2017), para explicar el impacto de las crisis económicas en
patrones incrementales de cambio en políticas económicas (Fernández-i-Marín et al., 2020)
y para evaluar las capacidades de cambios e innovaciones exitosas de algunas empresas
dados en momentos de choques económicos (Amis, 2018). Estas investigaciones coinciden
que los drásticos cambios en el entorno dados en periodos cortos de tiempo obligan a que
las organizaciones modiquen sus estructuras y estrategias.
Mintzberg (1984) plantea que los entornos dinámicos se provocan por las alteraciones en la
economía de la población, las transformaciones imprevistas en las demandas de los clientes
y los tajantes cambios en el comportamiento de los consumidores; características que
parecen describir la época actual durante y después de la pandemia del COVID-19, ya que
está provocando la reducción generalizada en los ingresos de la población, el incremento
en las demandas de entrega a domicilio, y los cambios de hábitos en los consumidores,
dados por el miedo a posibles contagios y rebrotes, la sensibilidad por el valor de la vida y
la familia (González, 2020), la facilidad de satisfacer sus necesidades por medios digitales
(Chávez, 2020a) y el optar por consumir a locales (Chávez, 2020b).
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2. METODOLOGÍA
Durante y después de la pandemia del COVID-19, todas las actividades económicas se
vieron afectadas; en particular, la industria restaurantera ha sido obligada a cerrar sus
puertas y a limitarse a la oferta de productos para llevar.
Este trabajo tiene como objetivo dar una perspectiva a las PYMES de esta industria a partir
de la opinión de expertos, con el n de realizar algunas recomendaciones que les ayuden a
sobrellevar la crisis que está comenzando. Para ello, se realizó un estudio cualitativo de corte
exploratorio (Denzin y Lincoln, 2011), utilizando el método delphi entendiendo su utilidad
frente a situaciones de incertidumbre (Reguant y Torrado, 2016). Con la opinión de siete
expertos en la industria restaurantera, dueños de restaurantes con más de cinco años de
experiencia, todos con formación gastronómica técnica o licenciatura. Siendo éstas las dos
características, empresarios y formación, que se consideraron como esenciales para realizar
contribuciones válidas, dado que poseen conocimientos basados en la práctica y experiencia
actualizados (Price, 2005). Este procedimiento se llevó a cabo de manera sincrónica donde
los miembros del grupo recibieron las opiniones del resto en forma inmediata.
Considerando la revisión de la literatura y lo que dicta la teoría del Equilibrio Puntuado, se
formularon las siguientes preguntas:
• ¿Qué cambios han tenido que realizar en su estructura las PYMES restauranteras a
partir del COVID-19?
• ¿Qué cambios han tenido que realizar en su estrategia?
• ¿Qué innovaciones han implementado?
• ¿Qué se puede esperar después de la pandemia?
Posteriormente, las entrevistas se transcribieron y se analizaron con el software Atlas. Ti
(ATLAS.ti (Versión 8). Scientic Software Development (Germany), 1997) con el n de
generar redes semáticas que soportan la perspectiva que se presenta.
3. RESULTADOS
Se emitireron a partir de la opinión de siete expertos en la industria restaurantera: uno de
Alemania, otro de Finlandia, tres de España y dos de México.
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3.1. CAMBIOS EN SU ESTRUCTURA
Los expertos explicaron bajo su propia perspectiva los cambios que han realizado en la
estructura de sus organizaciones, considerando que el entorno es dinámico y que se mueve
desde lo hostil hasta lo municiente (Mintzberg, 1984).
Figura 1. Cambios que se han tenido que realizar en la estructura de las PYMES restauranteras.
Fuente: ATLAS.ti (Versión 8). Scientic Software Development (Germany), 1997.
En la mayoría de los países, las PYMES restauranteras han tenido dicultades económicas
por el connamiento, por lo que han modicado su estructura, realizado cambios drásticos
como el despido de más del 50% de su personal, cambios intermedios como la adecuación
del servicio en lugares abiertos y/o a la mitad de su capacidad instalada, además de la
impositiva adopción de altos estándares de seguridad y limipieza.
Los restaurantes europeos iniciaron su reapertura desde la segunda semana de mayo,
mientras que en México abrieron a partir del primero de julio, bajo una nueva normalidad
que los llevará a la generación de más gastos y la reducción de ingresos si no realizan
cambios en sus estrategias.
3.2. CAMBIOS EN LA ESTRATEGIA
La exibilidad en la estrategia es uno de los factores más importantes que ayuda a que las
organizaciones soporten los cambios abrutos del entorno (Romalleny y Tushman,1994). La
mayoría de los expertos entrevistados coincidieron en dos temas: la importancia de adaptar
su negocio a las necesidades del contexto y la necesidad de apoyarse entre el gremio para
construir alianzas estratégicas.
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Figura 2. Cambios que se han tenido que realizar en la estrategia de las PYMES restauranteras.
Fuente: ATLAS.ti (Versión 8). Scientic Software Development (Germany), 1997.
Los entrevistados explicaron que la necesidad de responder a la cuarentena que abruptamente
se impuso, los obligó a adaptarse, ofreciendo los alimentos para llevar e incluso buscando
alianzas con empresas de servicio de entrega. En México, los restaurantes se integraron
de manera acelerada a las plataformas de entrega de comida (Lozano, 2020), logrando
mantener un volumen de ventas más o menos constante; Rappi tuvo un incremento de
10.98% y Uber Eats del 6.24%: las plataformas y el comercio digital fueron los ganadores
durante la pandemia (El Financiero, 2020). En el caso de Europa no se reconocieron como
aliados estratégicos durante la crisis, ya que era una práctica que ya se realizaba.
Los expertos coinciden que lo más complicado en la decisión del cambio de estrategia, fue la
falta de información disponible y el cambio constante en las disposiciones gubernamentales.
Ante la incertidumbre y la inestabilidad, se vieron forzados a innovar.
3.3. INNOVACIONES IMPLEMENTADAS
La reapertura de los restaurantes se dio como resultado de la necesidad de liquidez dada
por la prolongación de la medida de connamiento. Para los entrevistados el mayor reto fue
mantener la calidad en productos para llevar, porque tuvieron que innovar desde el diseño
de empaques y de menús.
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Figura 3. Generación de innovaciones en las PYMES restauranteras durante la pandemia.
Fuente: ATLAS.ti (Versión 8). Scientic Software Development (Germany), 1997.
Otras innovaciones mencionadas por los expertos fue la exploración de nuevos mercados,
como la realización de clases de cocina en vivo, la publicación de las recetas icónicas y la
incursión de conservas y salsas para distribuirse en otros canales.
3.4. PESPECTIVAS EN LOS CAMBIOS DEL CONSUMIDOR
Para mantener una oferta atractiva, los restaurantes deberán desarrollar procesos para
la distribución física y a través de plataformas, además de implementar medidas de
sana distancia y apertura al 50% de su capacidad como están marcando los gobiernos
locales. Según Perales (2020) surgirá un nuevo tipo de consumidor: “el Consumidor en
burbuja” por lo que se se prevee que muchos servicios se presten “en burbuja” como
medio de distanciamiento social, entre lo cual se incluye restaurantes con divisiones; menor
concentración de clientes y salones privados para familias. Sin embargo, según la experiencia
de reapertura de los entrevistados, el distanciamiento aún en países como Alemania dura
muy pocos días. Seguramente que el comensal que se arriesga a salir lo hace como lo
hacía de manera habitual, mientras quien desea mantener sana distancia, continuará
contratando el servicio con entregas a domicilio. En cualquier caso, los expertos de PYMES
restauranteras coincidieron en la necesidad de reinventarse ante la nueva normalidad.
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Figura 4. Perspectivas en los cambios del consumidor.
Fuente: ATLAS.ti (Versión 8). Scientic Software Development (Germany), 1997.
Las PYMES restauranteras deberán repensar su modelo de negocio considerando canales
digitales. Los negocios que dependen de la distribución física para ofrecer su producto,
servicio y experiencia afrontarán un gran desafío para poder competir en este nuevo
entorno (Angelov, 2020). En el caso de los restaurantes que pueden manejar ambos canales,
requieren cambios estructurales en su operación, procesos de venta y comunicación.
3.5. PESPECTIVAS EN LOS CAMBIOS DE LA ESTRATEGIA
Todos los entrevistados reeren que durante la pandemia, los clientes leales fueron pieza
clave para mantener un volumen de ventas constante y aquellos que mantenían algún
sistema de contacto, pudieron utilizarlo para promocionar su nueva oferta. Pues bien, una
de las perspectivas más claras de los entrevistados, es que los clientes leales serán su principal
mercado al menos en el corto plazo, ya que el turismo y los eventos sociales, se reanudarán
paulatinamente en el mediano y largo plazo. Por ello, es necesario analizarlos de cerca, para
reforzar la propuesta de valor.
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Figura 5. Perspectivas en los cambios de estrategia.
Fuente: ATLAS.ti (Versión 8). Scientic Software Development (Germany), 1997.
Se espera un consumidor con más involucramiento de las marcas, valorando más el
compromiso social (Perales, 2020), lo cual representa una gran oportunidad para los negocios
locales. Según Gónzalez (2020) la sustentabilidad se convertirá en un factor más relevante
para los compradores convencionales, quienes demandarán apoyos a las economías locales,
inclinando la balanza a nivel mundial por la compra de productos locales. Además, estarán
pendientes del cuidado del medio ambiente, preriendo aquellos negocios que utilicen
empaques que no contaminen en sus compras de entrega a domicilio.
Se deben ajustar los menús para que sean de fácil operación, pero sin afectar la propuesta
de valor y la calidad. Las PYMES deben estar listas para un posible rebrote en el mes de
octubre, para lo cual se recomienda fortalecer y mantener abiertos todos los canales de
venta.
3.6. PESPECTIVAS DEL IMPACTO DE LA CRISIS ECONÓMICA
La falta de liquidez en la población en general es la preocupación más grande entre los
entrevistados. Y es que a pesar de que puedan generar un valor agregado a sus productos,
la poca demana, no apoyará a una pronta recuperación en éste ni en ningún otro sector
económico.
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Las disposiciones impuestas por el gobierno de cada país en cuanto a medidas sanitarias
representan costos extraordinarios que los dueños de los restaurantes deben absorber,
porque no hay opción de incrementar precios.
Figura 6. Perspectivas de las consecuencias de la crisis económica.
Fuente: ATLAS.ti (Versión 8). Scientic Software Development (Germany), 1997.
La disminución de costos será fundamental para mantener nanzas sanas, porque se espera
una recuperación lenta, con una disminución signicativa en el consumo adicional de un
posible cierre por un segundo brote. Por otra parte, los consumidores estarán en la búsqueda
de ofertas y precios bajos, debiendo analizar las actividades esenciales que generan valor,
negociar con proveedores y realizar una restructuración en el personal. Los precios serán la
gran preocupación y el principal motor en cada compra (Perales, 2020).
3.7. OTROS RESULTADOS SOBRE LOS GOBIERNOS Y LAS MEDIDAS
ADOPTADAS
En el caso de Europa todos los entrevistados tuvieron apoyos gubernamentales, como
benecios laborales, préstamos, exenciones y diferendos scales, durante la contingencia
y la reapertura. Esto permitirá una recuperación más cierta y acelerada. En cambio, en
México, no se otorgaron apoyos scales ni de otra índole; lo único que hasta la fecha ha
anunciado el gobierno federal es el otorgamiento de créditos a través del sistema bancario,
algo poco alentador para las PYMES restauranteras, porque no hay un panorama
cierto para reactivar la economía: una característica del entorno que obligará a generar
innovaciones (Amis, 2018).
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4. CONCLUSIONES
La industria restaurantera tiene una perspectiva alentadora siempre y cuando desarrollen
productos innovadores y se abran a otros mercados, pues a pesar de la amenaza del virus,
la reapertura ha demostrado que la gente está deseosa de salir y hacer reuniones. Sin
embargo, es fundamental que analicen sus estructuras costos y bajar al menos en un 50%
sus puntos de equilibrio, ya que está la amenaza latente de sufrir los estragos económicos
que se dejarán sentir todavía en el 2021, por el connamiento y la parálisis económica.
La prontitud en la toma de decisiones no permitió que las empresas pudieran diseñar un
portafolio de acciones inmediatas, menos aún estratégicas, ya que gran parte de éstas, fueron
resultados de la intuición, en procesos poco estructurados y bajo esquemas de prueba y error,
ya que nadie estaba preparado para este escenario, menos aún contaban con protocolos de
acción. Desafortunadamente, la incertidumbre ha sido una latente en todas las fases de
la crisis sanitaria y las experiencias previas, como el caso de la inuenza H1N1, lejos de
beneciar, demoraron los procesos de innovación, ya que en un inicio se consideró que ésta
sería una crisis sanitaria no mayor a dos meses y pronto se retomarían todas las actividades,
tal como la experiencia previa. Pero, denitivamente, aquellas PYMES restauranteras que
lograron innovar o “pivotear” (producir el cambio) su estrategia, consiguieron que sus
negocios siguieran funcionando y en algunos casos crecieran, a pesar de las pandemia.
Sin embargo, ante este escenario, es necesario que las empresas sean resilientes, aprendan y
salgan fortalecidas así también, si durante la pandemia se aprovecharon los medios digitales
para mantener presencia con sus comensales, una vez que se regrese a la normalidad,
seguramente esto se reejará en una mayor lealtad.
En relación a las limitaciones del trabajo, se asume que la posición cualitativa al centrarse
en los aspectos subjetivos y particulares que se engloban en el fenómeno, dicultan la
generalización de los resultados por lo que se sugiere, que en posteriores estudios, se opten
por otras alternativas metodológicas de corte cuantitativo para mayor profondización
acerca del tema.
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Por último, se propone la investigación en torno a la relación apoyo gubernamentales
y recuperación ante la crisis, así como también el análisis del desarrollo del fenómeno
innovador de las empresas como medio para reaccionar ante las crisis, incluyendo el
uso de recursos tecnológicos pero también el papel de la tecnología intangible o blanda,
incluyendo experiencias, conocimientos y habilidades prácticas de las empresas, como
potencializadores de la capacidad innovadora y salir de la crisis.
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